关于海尔流失人才

    外界有印象认为，海尔近年来有人才流失的现象，但实际情况并非如此。保留人才并不是只看流失率一个指标。关键在于，保留竞争力，并不是想方设法把所有的人留下来，而是如何让海尔的人才机制变得更有活力。另一方面，我们目前正在改革过程中，（探讨）如何将全世界最好的人力资源整合进来。我们提出“1+1+1”：外“1”是指海尔向全球招聘更好的人，内“1”是在国内发现更好的人才，加上原有的团队“1”，共同完成目标。当然，所有的“1”都是动态的、开放的。如果做不好，还是要换。

    关于发现人才

    海尔尽可能地提供更大的发展空间。我们在许多海外国家开拓业务，希望招聘到愿意接受挑战的人，在海尔证明自己的价值。如果想在海尔图舒服，可能就很难待下去。海尔正处在一个坎上，奋力就上去了。所以，我希望愿意接受挑战的人加盟海尔。

    关于员工的激励和工作动力

    海尔已经开始考虑利用上市公司，建立持续性的激励机制，包括像期权等方式。一直以来，我们在绩效改革过程中避免以职务为中心，而是以贡献和绩效决定收入。但是，问题在于如何将本人的目标和工作量统筹考虑。信息化的时代，许多部门的工作存在协同，如果按照中国传统的管理办法，很难将其工作业绩量化。比如，如果仅仅考核销售收入，可能会存在牺牲全局利益来谋求局部利益、牺牲市场竞争力实现销售额的情况，这会对企业造成很大的伤害。

    期权在全世界大企业都是很难做的事情。有的企业高速增长时，股价高速上升，激励作用非常明显，但是一旦市值出现问题，期权就是一张废纸。换言之，企业的增长不能大家都来分一杯羹。比如，企业整体增长了 20%，20% 的增长应该分解到谁的头上？一步步分解下来，这是很大的工程。

    关于如果海尔没有张瑞敏是否还能继续辉煌

    其实，说起来（这）是件挺危险的事情。如果一个企业仅仅听命于我一个人，可能会非常困难，企业会有很大的风险。目前是（通过）两方面来解决。一方面是从自身来讲，不断提高决策的能力，不断从其他企业、从管理书籍中提升自己的理解和分析水平。另一方面，不仅是海尔，所有中国企业都一样，都需要抓紧制度化建设。

    我们也希望通过流程再造来解决这个问题。按照目标，根据市场需求，所有的工作有序地运转，而不应该是请示领导来决定事情的方向。此外，基本决策制度化，只有奠定扎实的基础管理，企业才可能在此基础上创新并形成竞争力。

    关于其管理风格

    我现在更关注流程。原来抓事情，到现在是抓人。另外，就是从原来的解决事情，到现在解决流程。

    具体的事情解决并不重要，而是要看这件事为什么会产生，流程到底出现了什么问题。今年以来，我们在财力、人力、物力方面加大了对流程小组和流程管理的投入，希望能够彻底从流程上改变过去的管理模式。