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拉姆•查兰的奇特生活
 作者: David Whitford    时间: 2007年07月01日    来源: 财富中文网
 位置: 杂志>>第一百一十三期>>特别报道         
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最大牌的首席执行官都对他青睐有加。为此,他不得不终日奔波,而这也使他成为当今最有影响力的企业顾问。
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    对于他的具体工作,我们很难描述清楚。然而,最大牌的首席执行官都对他青睐有加。为此,他不得不终日奔波,而这也使他成为当今最有影响力的企业顾问

    作者:David Whitford

    2007年1月的一天,我和拉姆•查兰(Ram Charan)到达迪拜的Al Manzil酒店的那个周六晚上,这家酒店刚开业整整18天。酒店大厅显得异常安静,除了我们似乎再无别的客人。临近酒店的地方被称作旧城,但它事实上是一处建筑工地,世界上最高的摩天大楼和世界上最大的购物中心将在那里崛起。我在想,大厅里没有生气,有点令人不安,但查兰的心思却在别处。他已经在大厅中心要了一张加有厚软垫的椅子,正在那里通电话。在从肯尼迪机场出发的航班上与世隔绝了12个小时后,查兰回到了工作中─专注地与纽约的一位客户私密交谈。他看起来有些疲惫,这并不奇怪。周五在里士满(美国弗吉尼亚州首府─译注)时,凌晨4点的起床提醒服务宣告了一天的开始。他的第一件事是参加CNBC远程实时节目“财经论谈”(Squawk Box)。此外,他感冒了。但是,他并不急于上床睡觉。查兰不在乎现在几点。他不在乎今天是星期几,更不会在乎身处何地。只要查兰同客户在一起─或者和客户连通电话─他便是有家了。

    整整30年前,拉姆•查兰(发音为“Rahm Scha-RON”)放弃了波士顿大学(BU)终身教授的职位,成了一名专职顾问。今天,他在该行业的地位无人能及。与其说他是顾问,还不如说他是大师、企业哲人。他是世界各地多个董事会的常客,和许多强势的首席执行官保持着长久的亲密关系。其中包括:通用电气公司前首席执行官杰克•韦尔奇(Jack Welch),韦尔奇说,“查兰有一种从无用信息中提炼出有用信息的罕见能力,并以温和有效的方式将信息传递给他人,而且不会打击别人的信心”,汤姆森集团(Thomson Corp.)的狄克•哈林顿(Dick Harrington)(“他或许比任何人都更了解美国企业”),以及威力众公司(Verizon)的伊凡•塞登伯格(Ivan Seidenberg)(“我喜欢他。他是我的秘密武器”)。花旗集团(Citicorp)前首席执行官约翰•里德(John Reed)说,“他就像是你自己的良知。每当你稍稍觉得已经搞定了一切,自我感觉相当不错时,他就会打来电话说,`嘿,里德,这事做了吗?那事做了吗?还有那一件呢?'”

    将查兰与他的那些同行们区别(即便不是与全人类区别)开来的,还有另外一方面─杰克•科洛尔(Jack Krol)所谓的查兰之“奇特生活”。这同他的成功也不是没有关系。“当我还是杜邦(DuPont)的董事长兼首席执行官时,”科洛尔说,“他会在周日早晨9点钟来到我家,我们或许会花去3至4小时,而转眼之间他又会消失得无影无踪。他会按你的要求,在任何时间和地点同你会面。工作就是他生命的全部。”

    这听起来像是夸大其词,但事实就是如此。置身于全球经济之中,查兰就像资本一样快速高效地持续循环运转。几个月前,在纽约的一个晚上,他在用餐时草拟了一份行程计划。他居然同意─在其职业生涯中还是第一次─让一名记者一路同行,观察他的工作。“我应该让你知道过去几周我都去了哪里。”他用带著重口音的英文开始说道。“感恩节前那一周的周五,我去了印度。星期日早晨我在孟买。星期一早晨我在德里。星期三我在孟买。星期四我在班加罗尔。星期六我在特里凡得琅。星期三我在约翰内斯堡。星期五早晨七点,我在纽约。我同一位特地飞来见我的首席执行官有一次两小时的会面。此外,我还有两个会议,并且当晚我飞去了迪拜。周日和周一我在迪拜,然后我回到纽约这里。星期四夜里我飞去沙特阿拉伯的朱拜尔。然后我又回到这里。星期二从早晨开始,我在纽约有一整天的日程安排。星期二夜里我去了密尔沃基市,昨晚我从密尔沃基市返回。他们更换了我的航班,因此我不得不待在匹兹堡。今天上午我在费城有一个会议。下午这里还有三个会议。明天我会待在纽约会见通用电气的人。接茯O一通一个半小时的电话。明晚我将会去西棕榈树海滩。星期一早晨我在纽约有一个早餐会。然后我将飞往澳大利亚珀斯。”至少,他坐的都是头等舱。

    现在,来看一下接下来会是什么,还是一样。查兰永远是马不停蹄。每天晚上他都睡在酒店(“查兰教授,欢迎回家”是如今公园大道上的华尔道夫酒店门童见到他时的问候语),除非正好在飞机上过夜,或者偶尔有某位客户心生怜悯,邀他在家里过夜。“我习惯了邀他一起过圣诞节,因为他无处可去。”里德说。“否则他会待在饭店的房间里。这太不应该了。”在成为顾问之前,查兰住在宿舍里。在成为教授和一名学生之前,他住在青年会。现在,他完全没有固定住所。如果说查兰曾向循规蹈矩的生活方式低头的话,那便是他在达拉斯北中央快车道租了一间办公室(这是查兰护照上的地址─他是美国公民),但他没法告诉你那里的任何情况,因为他从未去过那里。

    “六年前会见两位女士时,我真是以为她们在调侃我。”辛西亚•伯尔(Cynthia Burr)说。她负责管理查兰烦杂的日程安排。“我说,`他的随身物品放在什么地方?谁都有点东西吧。'总不会用胳膊抱着它们吧,但这却是真的。”

    每周三天─星期一,星期三和星期五─伯尔和一位同事将衬衫,内衣和袜子装进一只硬纸盒中,或许还会装一套干净的西服(在Neiman Marcus的一位裁缝有查兰的尺寸记录),还可能外加一件V字领运动衫或者一双卡其色短裤。他们装上牙膏、剃须刀、洗发液和一双擦得很亮的九码半EEEE鞋围的鞋子,以及他需要的任何东西(“他从不自己买东西。”伯尔说),然后通过联邦快递送到查兰入住的酒店,无论在任何地方。两天后盒子被送了回来,里面装满了换洗的脏衣服。

    查兰没有车,因为他没学过开车。更何况,车又能停放在哪里呢?也许他该买一架飞机?据客户们说,他咨询费是每天2万美元,他完全买得起飞机。“如果我是拉姆,我想拥有的一样东西就是一架酷呆了的飞机。”他的朋友,通用电气公司人力资源部高级副总裁比尔•康纳狄(Bill Conaty)说。但是,查兰不是康纳狄。他说,“我要利用候机的这段时间。我这辈子还从来没有误过任何一次会议。我可不想纠缠于私人飞机的事务中。”(然而,他的确十分后悔,20世纪70年代没有接受美国航空公司提出10万美元享受终身一等舱升舱待遇的合同)他拉著不太协调的黑色布滚柱箱穿走于各个机场,箱子上捆著栗色的皮带。带著天美时(Timex)手表。在转机过程中,他要耗费不少时间,并且他终生喜爱印度歌手拉塔•曼格什卡尔(Lata Mangeshkar),因此我曾建议查兰买一个iPod。这个主意似乎让他心烦,“不,我不那样做,我不能那样做。这会扰乱我。音乐让人多愁善感。不能那么做。”

    我是否提到过查兰至今未婚?是否提到过他没有孩子?我还没说到可能是查兰个性中最为与众不同的一个方面。我的意思是,这一点将他与他接触的几乎每一个人,尤其是与他的成就卓著的首席执行官客户们区分开来,查兰没有目标。他从未打算要成为一名穿梭世界各地的顾问,更别说梦想进入哈佛商学院或者成为一名教授,或者甚至于未曾计划过在他出生的印度小城市以外谋生。查兰坚持认为,他的奇特而有趣的生活是全身心投入带来的意外收获。全身心投入学习、教学以及服务,投入印度教全部的教义。这些教义体现为查兰最喜爱的格言之一,“目标先于自我。”“人们常常问我,你的雄心壮志是什么?”去年圣诞节时步入67岁大门的查兰说。“我回答说我没有。我的奉献会把我带到我要去的地方。”

    “告诉我三个上帝赐给他的礼物”

    星期日早晨在迪拜,查兰跟随司机走出酒店的大门。“我们要去看看情况如何。”说完,他打了几个喷嚏。“鼻子现在不灵了。”即便如此,他还是要去埃玛尔地产公司(Emaar Properties)参加一次一整天的会议,正在开发摩天大楼和商场的正是这个波斯湾巨头。大豪华轿车在新建的高速公路上急驰前进,超过迪拜Nad Al Sheba跑道上一队正在奔跑的载人骆驼,经过布满起重机、水泥搅拌机和钢筋的沙尘飞扬的沙漠之地。(“看看那边天际下的轮廓。”查兰低声说道。)一进入装有大门的埃玛尔大院内,他就被领到楼上会议室,窗外生机勃勃的绿色高尔夫球场尽收眼底。埃玛尔的美籍人力资源总监(他认为“Ram”同“bam”押韵)汤姆•巴特里奇(Tom Bartridge)正在这里等待。过了一会,董事长的战略顾问V.K.贡贝尔(V.K. Gomber)走了进来。查兰和他们一一握手(“V.K.,早上好?先生,你好吗?”)。寒暄之后,他要了杯茶,然后走向白色书写板。

    岁的埃玛尔在南亚,在波斯湾正疯狂地发展壮大,凭借最近收购加州建筑商约翰•莱恩房屋公司(John Laing Homes)的行动,在美国同样如此。在贡贝尔看来,如今它面临的首要挑战是执行问题。埃玛尔是否能充分利用摆在面前的非凡机遇?贡贝尔认为这基本上是一个人力问题,因此人力将成为未来几个月埃玛尔的管理团队和查兰工作的重心。(今晚查兰将坐飞机返回纽约,但是还将回到迪拜2007年他将在这里总共待上22天。)“我们是否能最大限度地在公司内部培养人才,”贡贝尔说,“或者我们是否能够利用(查兰)拥有的网络,在公司之外挑选人才?如果我们能得到那样的人才,我想我们的钱就花在了点子上。”

    在接下来的5个小时里,查兰指导负责人详细分析并讨论了埃玛尔继任计划模板初稿。“没有培育领导者的领导者,不是伟大的领导者。”他说。“如果你同意,我把这一点也加进去。”(贡贝尔点头同意。)查兰正试图帮助埃玛尔起草一份文件,以帮助公司的经理们辨识其他人身上被其称为“天赋”或“上帝的礼物”的东西。“我们每个人,都应该是评价同我们一起共事的人的天赋的最好标尺。”他说。“每个人所拥有的3至5个最重要的天赋是什么呢?它必须具体”他敲了敲白色写字板以示强调“而且非常明确”又敲一下“还能反复适用”再敲一下!

    “对了,”查兰说,“还记得我最后一次谈到斯蒂夫•乔布斯(Steve Jobs)吗?现在我已经从苹果的两位董事那里得到了证实,他们说这个非常准确。”贡贝尔和巴特里奇立刻竖起耳朵聆听。“我问,呃,请告诉我三个上帝赐给他的礼物。他们想了一会,回答说,第一件是他拥有发现消费者真正所需的智慧。这是一种非常有价值的才能!第二,他拥有寻找─无论在何处!─满足客户需求的合适技术的意愿和智慧。没人说他发明了技术!第三,他具有在恰当的时间创造需求的智慧。我问,你们在哪里能找到这样的人才?而他就是一个。”

    整个下午,查兰谨慎地分享着他的一些轶闻趣事。比如说,20世纪70年代后期某次他正坐在安迪•格鲁夫(Andy Grove)的小房间里,格鲁夫接到泰克公司(Tektronix)一名工程师的电话,说他希望能够到英特尔工作,而且愿意接受10%的减薪。“当时,他们还只是一家价值2亿美元的公司。”查兰说。“规模非常小。而泰克公司则价值50亿美元。那是品牌的力量!”通用电气公司拥有类似强大的品牌,查兰说。宝洁公司也有。埃玛尔也能拥有,就是这样。

    “我不在乎我会不及格”

    那个晚上晚些时候,我和查兰回到酒店一起用餐。背景音乐播放着轻缓的西方乐曲,令人陶醉。[埃里克•克莱普顿(Eric Clapton),约翰•李•胡克(John Lee Hooker),以及某个人的封面,我记不清是谁了,带着洛厄尔•乔治(Lowell George)的公路旅行者经典风格“Willin”─“我从图森到图卡姆卡瑞,从蒂哈查皮到托洛帕”],查兰要赶凌晨两点钟的一班飞机。星期一早晨9点30分开始,他在纽约有三个预约。星期一晚上他要飞到马德里,星期二晚上到法兰克福,星期三早晨到迈阿密。之后要去哪里,他还不知道。

    我们的女服务生是一位来自印度的外籍工人,现在迪拜有很多这样的外籍工人。“我可以称呼你`beti'吗?”查兰礼貌地问她。她点点头,脸上泛起了羞涩,她前面坐着的这位先生已经发福,灰白头发向后梳理,脸颊圆润,双眼炯炯有神。“这是一种印度习俗。”她离开后查兰解释道。“我首先征求她的允许。在印度我不会这么做。即使与她素昧平生,我也称呼她为`beti'(北印度语“女儿”的意思)。”“就像是我告诉她我将像对待自己的女儿那样对待她。所有的戒备感就都消失了。你看到一瞬间她脸上的变化了吧。”

    查兰的老家在印度北部北方邦的德里附近的一个小城市。(我不能说出具体的城市,因为查兰的亲戚住在那里,他担心会遭人绑架。)他们一家人(他在七个孩子中排行老六)和叔叔一家人共住一栋两层的小楼,他们家住楼上。两家加起来一共17个人住在同一屋檐下。“而且后来还要腾出一块地方来养牛。”查兰说。“我一个人负责收拾牛粪,并把它们制成干饼状,用作妈妈炉子的燃料。我们用饲料切割机切碎草料喂牛。我的兄弟们和叔叔负责挤奶。”尽管他们有糊口所需的一切,但除此之外也别无它物。没有供水管道,没有电,没有任何一种奢侈物品。孩子们用泵从井里抽水。晚上,他们在摇曳的芥子油灯光下,在地板上写家庭作业。

    在印度独立斗争期间,在查兰老家所在的城市里,印度教徒和穆斯林教徒之间发生了激烈的冲突。他记得1947年七岁时,他在自家的屋顶上目睹熊熊大火毁掉了他父亲和叔叔拥有的布匹店。大火之后,两兄弟开了家鞋店,从头做起。每天早晨上学前,查兰都在鞋店里帮忙开门,每天下午放学后也要到鞋店帮忙,直到关门。每天结束营业时他都会计算收银柜里有多少个卢比,这培养了他终身对于生意之“血液”的重视。(“我到任何一家公司里核查的第一件事就是现金。你的现金状况如何?你的现金流来源和去处在哪?没有血液,你立马就会有麻烦。”)在没有招呼顾客的闲暇时刻,查兰抽空学习。运用自己发明的一套系统,查兰将当天就每个科目所学到的知识精华压缩到一页纸之中。(今天,他为自己的首席执行官客户提供了类似的一页纸篇幅的总结。)“我会取得好成绩吗?”他会这样自问,同时他也知道正确答案只有一个。“我是这门学科的佼佼者吗?”他从梵文教义中了解到“恐惧,愤怒,懒惰─这些是人类堕落的方面”,只有内心世界的平静才值得追求,投入和掌控自有回报。

    一个接一个,他们家中多数年长的孩子都弃学回家帮助经商。查兰是个例外。他的老师们前往鞋店请求他的父母让他继续念书。15岁时,他被位于瓦拉纳西的贵族式贝拿勒斯大学(Banaras University)录取为一名工程专业学生,从家到学校有250英里的火车路程。他比他的同学们小两岁,在一群“父亲是大生意人的学生”中间,查兰是商业阶层中身份卑微的成员。因为意识到自己“英文糟糕”,他一向寡言少语。最终他超过了别人,以全班第三名的成绩毕业。“噢,难以置信的成长!”他这样形容那几年的经历。“难以置信的学习!”

    大学毕业后,查兰受邀参加了一个工作互换项目,前往澳大利亚。祖母典当了自己的珠宝为查兰买了一张机票。(查兰记下了这笔债务,连同家里为他的教育花费的每一分钱,一年内他还清了全部欠债。“这是资本的回报。”在最后一次还钱的支付单上他这样写道。)在签证处查兰遇到了麻烦。申请表要求分别填写姓和名。像大多数偏远地区的印度人一样,查兰不曾使用家庭姓氏。因此他将名字一拆为二,Ramcharan变成了拉姆•查兰(Ram Charan)。

    查兰到达悉尼的时候正值冬天。有生以来,他还从未经历过如此寒冷的天气。新南威尔士大学安置办公室一位好心的女士给他安排了几次面试,但是工作很难找。你总可以试试修剪花园的工作,她说。“我会的,”查兰说,“但我没法回家,因为我一点钱都没有。”最终,他在一家公用事业公司找到了一份文员的工作。他白天上班,晚上上课。查兰很快就引起了公司老板们的注意。有一天,一位老板邀请查兰到他的办公室。他有什么问题要问查兰吗?事实上,确实有。

    查兰一直在利用空余时间研究公司的财务报表,像一直以来关注现金流那样用心,他因此得出结论认为公司正在借钱支付股息。这是真的吗?查兰的老板确信不是这样。直到他向首席财务官核实之后,才发现大事不好。这个年轻印度人的地位也随之提高了。受老板们的鼓励,四年后查兰离开澳大利亚前往哈佛商学院读书。20世纪60年代早期,读MBA课程的学生每周六天,每一天都必须阅读多达三个案例,并为讨论做准备。查兰的一位相当实际的课堂搭档建议他们分别阅读这些案例,然后每天晚上聚在一起分享笔记。“我不干这事。”查兰说。

    “我在花我自己的钱。我并不在乎我会考试不及格。如果我学到了一些东西,我会成功的。”查兰没有不及格。他完成了所有的阅读,并且一如过往的习惯,将每一个案例的笔记总结在一页纸上,并在班级讨论中用作参考。他的室友、波士顿房地产开发商约翰•乔伊斯(John Joyce)还记得第二学年三个学期中的第一个学期末曾看到查兰的分数。查兰在那个学期选修了高级统计学,通常只有博士候选人才会选这门课程。“全都是优加,”乔伊斯说,“实在是了不起的成绩。”在哈佛读书时,查兰暑期在火奴鲁鲁一家汽油公司打工。再一次,他主动研究公司的帐簿,并且再次发现了关于股息的潜在问题。这一次他的老板要求他解决这一问题。六周后查兰回来了。“晚上10点到早晨4点之间管道压力太大。”他报告说。

    “降低压力,渗漏就会减少,这样你就能赚到发放股息的钱。”查兰之所以了解这些,是因为他曾在午夜时分深入工厂查看仪表。他还注意到负责生产的工作人员没有同负责分销的工作人员进行沟通,因此才会发生渗漏。换句话说,他把对财务方面的敏锐和工程方面的技能,以及对人际关系扮演的角色的洞察力整合到一起,从而解决了一个恼人的问题。如今查兰说,“那便是我整个咨询事业的真正起点。”

    查兰以全班前3%的成绩,以贝克学者奖获得者的身份毕业。他继续留校攻读博士学位,然后成为一名教员。他的学生提名他为最优秀教师奖的人选,他后来在西北大学获得该奖。但是,查兰根本不擅长学术研究─在一流大学晋升终身教授职称所需的那种研究。对比数据的相关性,他对原因和结果更感兴趣。他的目标都是实用型的,我怎样才能解决这个问题?我如何帮助这个人?这家公司呢?他开始接手越来越多的咨询工作。大多数商学院教授都将咨询作为兼职工作,但在查兰这里却变成了正式职业。到波士顿大学一年后,查兰最终取得了终身教授的职位,但他得出的结论是“这并不适合我”,继而陷入了迷茫。他在达拉斯租了一间办公室,他说部分是因为那里的气候让他想起了印度,但真正的原因在于它处于中心位置。即便如此,他也从未在那里待过。

    “永远,永远别再这样做”

    查兰真能带来什么效益吗?一些人对此表示怀疑。他非常善于化繁为简,善于将商业挑战剥离出它们最基本的元素,常常参照多年前在他自家鞋店里学到的那些知识。“我对迈克•波特(Mike Porter)和加里•哈默尔(Gary Hamel)以及世界上每一个战略人士都相当熟悉。”查兰的朋友、密歇根大学商学院教授诺尔•蒂希(Noel Tichy)说。“他们中的许多人陷入了这种`看看我多明智'的模式。你永远不会看到查兰这样。”如果你是V.K.贡贝尔(“商业是简单的,我是这一信条的坚定信服者”),你会重视这种品质。但是,简单和单纯化之间存在一条界线,一些人对查兰站在线的哪一边有疑问。怀疑人士将他比作1979年经典影片《在那边》(Being There,一译《黄金年代》)中头脑简单的英雄昌西•加德纳(Chauncey Gardiner),此人从一些废话中捞到了不少好处,比如“先是春天和夏天,但接着是秋天和冬天。以后我们再次迎来春天和夏天”。

    如果查兰是冒牌的,他也是一名异常成功的冒牌者。能够说明他事业成功之处的,并不在于他的客户名单的质量之高,而更在于其稳定性。今年是他为通用电气公司工作的第37个年头,是他为杜邦工作的第33个年头。在约翰•斯诺(John Snow)离开CSX集团入主财政部之前,查兰和他一起共事了15年,查兰和伊万•塞登伯格(Ivan Seidenberg)至少共事了20年,和西弗吉尼亚州前州长卡斯顿•卡珀顿(Gaston Caperton)共同合作超过了30年。20世纪70年代中期卡珀顿在青年总裁协会(YPO)的一次典礼上认识了查兰,从此之后二人便一直保持着交情。也就是说,查兰经历了20世纪90年代早期卡珀顿出售其保险公司的交易,这家曾经规模很小的保险公司在出售前已经发展成为全美十大私人经纪公司之一,经历了卡珀顿两届州长任期,在此期间,查兰领导了与企业、政府、工会领导之间就制定州经济战略的谈判,之后又经历了如今卡珀顿担任大学理事会(College Board)首席执行官时期。“他在生意上,政府工作以及非营利性事业方面都给了我不少帮助。”卡珀顿说。人们连续聘请查兰的原因之一,在于他对工作不同寻常的投入。

    几年前,查兰曾领导位于科罗顿威尔(Crotonville)的一家工作室,这里是通用电气公司在纽约奥思宁(Ossining)的培训中心。当时正值1987年兼并美国广播公司(RCA)刚刚完成之际。员工们第一次混合在一起,气氛有点紧张。通用电气公司的一名员工得知当天正是美国广播公司一名员工的生日,于是聘请了一位肚皮舞演员前来庆祝。“舞蹈助兴正好安排在午餐之前。”曾任职通用电气的吉姆•诺维尔(Jim Noel)描述说(他现在是一名顾问)。“她走了进来,表演完舞蹈,就离开了。我们去用餐的时候,查兰走过来对我说,`吉姆。'他当时表情非常严肃─一开始我以为他是在开玩笑。他说,`永远,永远都别再这样做。'这是他的原话,`别这样糟践课堂。'”,他像个修道士,卡珀顿评价说。或者说像个传教士,Crown Business出版社的查兰作品责任编辑约翰•马汉尼(John Mahaney)评价说(查兰已经写了11本有关管理的书籍,参见“查兰作品”)。通用电气的康纳狄打趣说,尽管他的公司对员工寄予极高的期望,但“我们确实还允许员工结婚。我们确实还允许他们生小孩。我们还确实允许他们住在自己的家里─即便是几个家,只要他们能在我们这里挣到钱─并且我们确实还允许他们享受假期和大多数周末。”,然而,查兰完全没有明确的个人生活。他每次在镇上时,一位长期的合作者都会同他一起用餐。查兰朋友的妻子曾经也和他们一起用餐。

    “我的妻子已经忍无可忍,因为查兰永远只谈生意上的事。”查兰笑过吗?“或许吧。”一些同他共事过几百个小时的人如此回答。“但是我不记得。有他在场,我就收敛自己的反讽调侃。”1999年查兰接受了心脏搭桥手术。手术后,他只休养了11天就跟没事人一样恢复了工作。他暂时还不能坐飞机,不过这倒没什么─他喜欢坐火车。他的大多数客户根本就不知道他生病。亲身经历过搭桥手术的韦尔奇知道这件事后很是担心。“拉姆,你不要命啦?”手术后没多久韦尔奇看到他时这么嚷嚷道。而查兰尽管脸色苍白,却对此不予理睬。其实,之前他已经去了趟欧洲。

    “他什么都没做”

    想要概括查兰为客户都做了些什么,有点困难。但荒谬的是,无法定义却正是他成功的核心所在。他的方法就是无方法。他慎用抽象,不属于任何管理理论学派。“将浮夸的主意转变为公司和领导者的具体事项─这便是技巧。”他曾经在电梯里向我透露了这些。“另一方面是回过头来界定需求所指,寻找满足需求的方法。接着把它们带入常识,这个常识非同寻常。”

    也就是说,没有现成的解决方案。相反,查兰带的是观察力,敏锐和细致。他让客户决定如何利用他。有时他所做的就是提出正确的问题。“我记得他第一次来见我的情形。”卡珀顿说。“我们正驱车前往西弗吉尼亚州查尔斯顿机场,他问我,`你为什么要追求如此高速的发展呢?'这个问题当时让我有些吃惊。三周后我的财务负责人对我说,`我们没有足够的钱支付员工工资。'查兰意识到我们的发展速度过快,这便是他问我那个问题的原因。这比对我进行说教的方式要好多了,不是吗?”

    或者,他会教别人自问哪些问题。尼克•陶布曼(Nick Taubman)和加内特•史密斯(Garnett Smith)曾在1978青年总裁协会的一次活动上听过查兰的演讲。Advance Auto Parts公司当时规模不大─还不到200家分店,销售额不足2亿美元─但是总裁陶布曼和负责运营工作的史密斯却有一些宏大的计划。随着公司逐渐壮大,查兰总在提醒他们不要失去了与店铺的联系。(“绝对不能让这种事情发生!”)在查兰的建议下,他们开始每周二在位于北卡罗来纳州格林斯伯勒的总部召开例会。他们用飞机从全国各地请来几个店铺经理,这些店铺经理和公司的领导按照查兰设计的原稿一起完成包含三个项目的议程,该议程遵循了查兰设计的原稿,上周你的店铺发生了什么特别的事情?你遇到的什么事情使得你无法向顾客提供更好的服务?我们现在如何解决这些问题?史密斯说,“他确保我们在发展壮大的过程中不会忽视真正重要的东西。”

    1993年前往通用电气公司总部担任人力资源高级副总时,比尔•康纳狄挑选查兰领导他的新领导人融合计划。带着康纳狄的20多本报告,查兰在通用电气公司的招待室待了六个小时,询问他们,你们对比尔了解多少?你们想要比尔了解你们哪些情况?你们对他有什么建议?查兰总结了对康纳狄的回馈,并加上了自己的一些回馈,接着不断跟进。“查兰把我推到了总体的商业伙伴关系问题之上。”康纳狄回忆道。意思是说,没有必要再做人力资源方面的工作了,“其结果,在通用电气,它的作用今天比过去更为可信和明显。”

    伊万•塞登伯格说,他在威力众公司经历了几个轮回的变化,所以以不同的方式聘请查兰。“有一阵,我们试图解决工作的工程再造问题。”他说。“另一个时期,我们寻求设计一种新的管理项目,从而使得员工专注于以不同的方式思考公司运营问题,如何培养一种成长型文化来改变多年来关注劳动生产率的文化。新产品引进─我曾和他谈过这个。他总是突然拔出他使用的那支漂亮的小钢笔,它有特细的墨迹,然后开始绘制图表。他总是帮助对事情进行深层分析,而不只是提供答案。所有的一切都很有用。”,1990年,在花旗与旅行者集团(Travelers)合并之前,约翰•里德开始和查兰共事。当时公司股价低迷,正在苦苦挣扎。“我知道我想要干什么。”里德说。

    “但是,对于如何实现这些目标,我没有100%的把握。只有你身处公司事务之中,你才会觉得商事艰难。很多顾问会告诉你应该做什么。事情没那么简单。这是一个如何把这事做到最好的问题。”里德说。“拉姆是真正意义上的催化剂。他促进事情的发生,但自己并不参与其中,而且他有惊人的精力。在试图推动大机构做事情时,精力极度重要。他迫使你告诉他你想要干的事情是什么,他迫使你头脑中非常清楚那些事情是什么,必须采取的步骤又是什么。这样做通常会迫使不合适的人离开工作职位。但问题的关键是,他从一开始就基本上迫使你同他一起思考,理清思路。然后,好,你注意到他什么都没做。然后,一旦你认清了你想要做的每件事情,他就会每隔十分钟催你一次,问你为什么还没有完成。”

    “我可以做我喜欢的事!”

    2月19日是总统日。对于大多数美国人而言这基本不算个节日,对查兰而言无疑更无足轻重。他与一位客户在哈特福特待了一天,然后乘坐经杜勒斯国际机场转机的航班飞往克利夫兰。飞机晚点了。查兰从来都不抱怨。当航空公司俱乐部关门,疲惫的雇员们回家之后,查兰挪到门口,在一张椅子上小睡,直到他的航班通知登机之时。现在他正站在远离城镇的高速公路边一家酒店的登记台前,耐心地等着房门钥匙。登记柜台后面的时钟显示时间为凌晨1点48分。他订了早上5点的起床提醒服务。

    “我是个幸运的人!”查兰喜欢这么说。“我可以做我喜欢的事!”尽管我仍然不能真正理解他,但我开始相信他了。毫无疑问,在这个星球上,有许多种活得完满和幸福的方式,或许,他找到了属于自己的方式。当然,他明白他无法永远都这样生活。有一天他将开始放缓脚步,然后开始处理他的钱。长期以来他一直在资助印度的大家庭,为他们支付学费,并帮助他们中的一些人移居海外。但是仅此而已,他说。不会给家里更多的钱。(“我的家人并不富裕,但足够维持生计。”)在谈到他即将到来的严肃的慈善活动时,“会是在印度”,他只说这些。“那里有很多事情要做,一点点钱在那里只是杯水车薪。要帮助人们完成一些事情。”

    但是,查兰还没有开始慈善活动,他甚至还没有考虑过要放慢速度。即便如此─这是一条惊人的消息─他不再是无家可归了。“我现在在得克萨斯有一套公寓。”他实事求是地告诉我说。惊呆并不足以描绘我的反应,为什么现在买房了?“我只是想,我应该有套房。”他说。“我在伊斯坦布尔时,他们都劝我应该安定下来。他们认为我永远不买住所,太离谱了。我说见鬼去吧。我厌烦了人们对这事唠叨个没完。”因此,我问他什么时候搬进去。“也许永远不。”他说,带着坚毅的凝视。凝视的目光转回来时,我瞥到了一丝东西,那是他脸上泛起的波纹。或许是一种微笑。

    译者:郑欢




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@关子临: 自信也许会压倒聪明,演技的好坏也许会压倒脑力的强弱,好领导就是循循善诱的人,不独裁,而有见地,能让人心悦诚服。    参加讨论>>
@DuoDuopa:彼得原理,是美国学者劳伦斯彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论:在各种组织中,由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔,因而雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。    参加讨论>>
@Bruce的森林:正念,应该可以解释为专注当下的事情,而不去想过去这件事是怎么做的,这件事将来会怎样。一方面,这种理念可以帮助员工排除杂念,把注意力集中在工作本身,减少压力,提高创造力。另一方面,这不失为提高员工工作效率的好方法。可能后者是各大BOSS们更看重的吧。    参加讨论>>


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