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招行: 黑马靠吃创新草
 作者: 李全伟    时间: 2006年11月01日    来源: 财富中文网
 位置: 杂志>>第一百零二期>>封面报道         
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在塑造品牌方面,招行是商业银行的先行者。
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    在塑造品牌方面,招行是商业银行的先行者

    作者: 李全伟

    在金融界,有一匹公认的“黑马”──招商银行(以下简称“招行”)。这家小字辈银行在成立短短 19 年里(1987年成立)从最初 1 亿元资本金、1 个网点、36 名员工发展到总资产过 8,000 亿元的国内第六大商业银行。9 月 22 日,招行又在香港联合交易所挂牌上市,成为目前为止内地银行到香港上市定价估值最高的银行,也是第一家定价在价格区间顶端的银行。作为一家新锐银行,招行靠创新闯天下。诸如一卡通、一网通、金葵花理财、点金公司金融、招商银行信用卡、伙伴一生这些金融品牌,都是招行创新的产物。

    很多企业都说自己重视创新,但往往只是坐而论道,创新的紧迫感并不强。招行则不同,由于它是招商局创办的国内第一家企业法人持股商业银行,属于体制外推进金融改革的试点银行,既没有显赫的出身,也没有悠久的历史,如果不在业务和服务上求新求变,而是跟在那些实力雄厚的银行后面亦步亦趋,这显然不行,用不了多久就会“越变越瘦”。这种“瘦”可不是历经千锤百炼的“精瘦”,而是营养不良的“羸瘦”。在这种局面下,创新成了招行的必由之路。

    最早发现这家银行有点怪的是沈阳市民。那是在 20 世纪 90 年代初,当地市民发现有家银行大厅里布置得很温馨,没有其他银行的嘈杂和拥挤。更让人感到奇怪的是,还有免费牛奶和咖啡,银行工作人员笑脸相迎。这让市民们感到很新奇。不喝白不喝,有些人前去不是办业务,就为喝杯牛奶,甚至有人还把质量较好的公用笔连同红木做的笔架一同带走。这就是刚刚开业不久的招行沈阳分行。看到有人白喝白拿,当时一些工作人员著急了,银行毕竟是经营单位,这样下去还得了!但当时的沈阳分行行长孙培泮并没有太紧张。他说,人都是好面子的,喝一回两回三回可以,但要继续喝就会不好意思,想必会办一些业务;拿走笔也不要紧,打上银行标记的笔也是一种广告。果然,不久蹭喝的人少了,办业务的人多了。全沈阳的大街小巷都在议论这家与众不同的银行,招行一下子从鲜为人知变得众所周知。这就是招行为了赢得市场而采取的服务创新。后来,这种模式在全招行所有网点推广,并让所有中国的银行认识到了良好服务的重要性。

    如果说新颖的服务能把顾客拉近,那么能紧紧拉住他们的手的是产品创新。清华大学常务副校长兼经管学院院长何建坤说,产品是连接技术和市场的桥梁。高效的产品创新,既是企业获得优异市场业绩的基础,也是企业建设和提高竞争能力的重要途径。招行行长马蔚华很认同这一观点。“现在很多人都知道招行,都愿意用它的产品,比如它的卡、它的服务。其中最重要的原因就是创新。”一卡通就是一个创新的产品。招行总行办公室主任秦季章回忆,“当时其他银行做的是电子存折,只是把纸制的存折电子化,思维方式还是存折,本外币、定活期都要分开。招行办卡,起步比较晚,当时想如果要超越别人,理念上必须创新,用一张卡解决所有问题,于是有了集定、活期和本、外币于一体的一卡通产品。”正是这种理念,给客户带来了方便。如今,“一卡通”的发卡量已经累积达到了约 4,000 万张,截止 2005 年年底卡均存款余额为 5,421 元,是全国平均水平的 2.53 倍。

    招行六年前开始运作可以透支的信用卡。当时,中国人普遍不习惯透支,因为透支的利息比较高,许多业内人士认为信用卡没有市场。招行最终判断,随著中国经济的持续发展,人们的生活水平会有一个非常快的提升,所以招行就大胆搞信用卡。

    信用卡怎么搞,是自己闭门造车,还是开展合作,曾是摆在招行决策者面前的一道难题。西方银行获取信息的能力确实比较强,得到招行准备做信用卡的消息后,第一个找上门来的是花旗银行,它合作的条件是搞联名卡。花旗是全世界第一大金融帝国,信用卡发行量全球第一,跟它合作一般银行求都求不来,但马蔚华想了又想,还是拒绝了。他的想法是,一旦与那么有影响力的银行搞联名,可能消费者只知花旗而不知招行了。如此合作,招行没有了自己的品牌,在市场中就会缺乏主动性。

    招行后来选择了与台湾的中国信托商业银行合作,引进他们的技术和后台系统,但它不能入股,只能当顾问,好处共享,亏损共担。对方派了 100 多人与招行合作,在上海只用 13 个月就搞出了中国第一张一卡双币全球通的信用卡。时至今日,招行的信用卡已经占到国内 35% 左右的市场份额,2006 年 4 月发行量超过 500 万张,而且卡均消费约每月 1,560 元,接近美国的 1,600 元,不良率 1%,而且比预期的 5 年提前盈利。

    不论是服务创新还是产品创新,都必须有一个出发点,那就是我们熟知的“从需求出发”。招行的理念是因您而变、因势而变。这个“您”就是客户,要根据客户的需求而变,这就是银行创新的方向;又因为客户的需求随著经济、技术的进步而变化,所以创新就要与时俱进、持续不断。招行虽然在比较短的时间内吸引了用户的目光,尤其是赢得了白领一族的青睐,但毕竟网点比较少,办起业务来不方便。到了上世纪 90 年代末,互联网比较热了,招行就大力发展网上银行,在国内推出第一家网上银行。当时,推广的重点是接受新事物比较快的大学生。几位行长分头进高校,宣传网上银行的优势。行长马蔚华去北京大学演讲,心里没有底,怕学生不感兴趣,但一走进会场,发现来的人很多,连走廊都坐满了人。他还清楚记得最先使用网上银行的是北京大学的一位男学生,在网上给他的女朋友买了一束玫瑰花。现在,网上银行已经深入人心,许多电子商务网站都使用招行的支付工具。

    金葵花理财是根据用户的需求而创新的又一个产品。马蔚华说,消费者对金融不断有新需求,对财富的管理就是其中之一。这块客户目前是国内最有实力的人群,如果你不介入,恐怕就会被外资银行抢走。

    在许多银行还不知道品牌的重要性时,招行已经在大胆塑造品牌了。这也是招行的创新行为。马蔚华认为,创新要形成品牌效应,而品牌是企业宝贵的财富。“我觉得创新必须矢志不渝,形成品牌效应。品牌魅力体现出大家的信任和满意。”很多情况下,相似的产品,客户选择的依据就是品牌的喜好。招行认识到,品牌建设不只是做广告,应从多个角度去建设,必须靠产品和服务为客户带来实实在在的价值,而且银行还要进行广泛有效的传播,让客户知道产品好在哪里。招行用各种手段来提升品牌的知名度和美誉度,八年前就在中央电视台打广告,开了金融企业在电视台上做广告的先例。品牌的作用非常明显。一卡通是招行的一个品牌,多次被消费者评为最喜欢的银行卡。结果,后来别的银行再搞一卡通,往往被当成招行的一卡通,没办法只好更名。这就是品牌的魅力。

    塑造品牌不容易。对于客户的投诉,凡是与行长有关的,马蔚华都会签名回信。许多投诉的客户往往成了招行的铁杆客户。招行还花钱请 AC 尼尔森公司扮成神秘访客,以普通消费者的身份到网点进行调查,发现工作中存在的瑕疵。这些做法都是打造品牌的手段。另一个秘密武器是,马蔚华经常出席一些社会活动,包括去大学演讲,宣传、介绍招行,这种形式创造的广告价值也比较大。

    创新,说起来容易做起来难,需要许多条件,这也是为什么许多企业难以创新的原因。对于国内商业企业而言,最重要的一条是要有良好的治理结构,有一个激励和约束机制。秦季章告诉《财富》(中文版),招行从成立之初就完全走市场化的路子。像公司治理,一开始就有比较规范的董事会、监事会,内部机制也市场化,当时叫“六能”: 干部能上能下,员工能进能出,待遇能高能低。这在招行成立时的 1987 年还是一个新鲜事物。当时,许多国有企业还在艰难地破“三铁”(铁交椅、铁饭碗和铁工资),而在招行,只要业绩好、能干,就能获得及时的奖赏。也正是这种体制,使得招行能在服务和产品上有层出不穷的创新。

    创新还需要良好的企业文化。一谈到文化,许多管理者会感到这东西很虚。但在招行看来,文化的作用巨大。马蔚华说,治理结构和激励约束机制属于制度层面,但光有制度还不够,因为制度本身往往落后于实践,包括法律也往往落后于实践。所以制度要有,但不能百分百地依靠制度。制度是让员工必须这么做,而文化则是让员工自觉自愿地做。

    招行最重要的是“向日葵文化”。太阳就是客户,向日葵就是招行。倡导这一文化,会让员工心甘情愿地满足客户的需求。前不久,一位客户在上海的一家招行营业厅犯了癫痫病,不省人事,舌头有被牙齿咬断的危险,招行员工发现后赶紧上前,把自己的胳膊伸到病人的嘴里。虽然员工的胳膊被咬破了,但客户的舌头完好无损。这位客户清醒后,非常感动。马蔚华说,员工能这么做,并不是银行的具体要求,而是员工理解和认同招行文化后自然而然的行为。

    招行能够保障创新的另一个重要因素,是信息化基础。它较早地认识到产品创新的一个必要条件是拥有优于其他银行的 IT 系统。马蔚华说,银行具有 IT 属性,离不开 IT 系统。招行利用 IT 技术的时间不比其他银行早,但却是应用最好的银行之一。当时,有些大银行是以省行为单位,一个省搞一个系统。招行机构比较少,一上来就统一系统、统一机器、统一软件、统一需求和统一管理,结果整个系统占有相对较大的优势,为开发新产品提供了强有力支持。

    在企业不断创新和生长过程中的一个拦路虎是大企业病。企业规模大了,组织层级多了,容易孳生这种病。招行一直与这只拦路虎做斗争,探索出独门秘技。建立诊断和考核机制,就是其中之一。得了大企业病,并不可怕,可怕的是不知不觉、自我感觉良好。招行的诊断机制是建设问题发现机制,及时发现组织中存在的问题。通过以下一些渠道,招行发现了问题: 上级监管机构的评介(监管机构不是好好先生,发现问题都会及时指出);内部监督部门的检查(招行建立了一些监督部门,他们经常下去检查,发现问题就会反映上来);媒体的批评(许多客户的意见会体现到媒体报道中,招行注意媒体的报道,就是注意客户的意见)。

    招行还建立了员工意见反馈机制,建有专门的网站──招行文化网。员工既可以匿名、也可以实名发表各种意见。马蔚华对员工所有的意见都会注意,并要求涉及的部门及时处理。曾有一位基层员工在论坛里实名发表了一篇“招商银行向何处去?”的文章,列出了总行在管理方面可能存在的 5 个弊病。马蔚华看到后,马上召开了总行各个部门一把手的会议,一条条地对照检查和落实,同时对这位员工给予奖励。对于员工来信,招行的口号是有问必答。哪怕是不切实际的问题,都要求涉及部门在 5 天之内必须答复。

    招行另一个防止大企业病扩散的办法是考核机制。对一个组织而言,考核就是指挥棒,招行通过考核发现问题、规范行为,让企业处于一种创新和年轻的状态。

    随著 2006 年年底国内金融市场的全面开放,招行面临的不仅是来自外资银行的直接竞争,而且也会面临一些中资银行的竞争,后者在外资银行入股后焕发出来的活力不可小视。招行在香港上市后,一方面将继续推进经营战略调整,另一方面进行管理国际化,尽快提升管理水平。马蔚华说,“招商银行未来将继续致力发展零售银行业务,扩展、开发网上银行及信用卡市场,力保`中国最佳零售银行'的美誉,进一步巩固金融产品和服务的领先地位。”




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@关子临: 自信也许会压倒聪明,演技的好坏也许会压倒脑力的强弱,好领导就是循循善诱的人,不独裁,而有见地,能让人心悦诚服。    参加讨论>>
@DuoDuopa:彼得原理,是美国学者劳伦斯彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论:在各种组织中,由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔,因而雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。    参加讨论>>
@Bruce的森林:正念,应该可以解释为专注当下的事情,而不去想过去这件事是怎么做的,这件事将来会怎样。一方面,这种理念可以帮助员工排除杂念,把注意力集中在工作本身,减少压力,提高创造力。另一方面,这不失为提高员工工作效率的好方法。可能后者是各大BOSS们更看重的吧。    参加讨论>>


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