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“国企需重视风险管理”-访埃森哲公司大中华区主席李纲
 作者: 周展宏    时间: 2005年11月01日    来源: 财富中文网
 位置: 杂志>>第八十四期>>CEO访谈         
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中国大型国有企业的改革不能说已经完全摸索出门道来了,但已经摸索出了一个模式。
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    埃森哲公司是第一家认识到 IT 技术商业价值的咨询公司。正是预见到商界将把技术看成提高生产效率的关键,使它成为第一家进入《财富》世界 500 强的咨询公司,其 2005 年 8 月 31 日结束的财务年度净收入为 155.5 亿美元。埃森哲的业务主要由三部分组成: 管理咨询、信息技术和业务外包,其中管理咨询和信息技术业务的比例占 60%,业务外包为 40%。公司自 1993 年进入中国市场,发展迅速,员工达 2,000 余人,是规模最大的外资咨询公司之一。日前,就 WTO 对金融、零售和汽车等热点行业的影响、中国国有企业改革等主题,埃森哲公司大中华区主席李纲先生接受了财富(中文版)编辑周展宏的专访。

    财富(中文版)问: 中国加入 WTO 已经三年多了,就你们接触的企业而言,您认为 WTO 对在中国运营的企业有些什么影响?

    李纲答: WTO 是一个与中国密切相关的里程碑,它实际上是经济全球化的一部分。在中国还没有加入 WTO,或在中国刚加入 WTO 的时候,大家对经济全球化,正面的东西看得比较多,期望值比较高。实际上,经过目前这个阶段后,大家开始比较理智地思考,到底全球化的好处在哪里?大家也开始看到它对中国企业及中国市场带来的负面影响。事实上,全球化也伴随很多对它的抵制,比如中国和欧盟、中国和美国的贸易纠纷。对中国企业来讲,加入 WTO 后,到外国去拓展的机会多了。另一方面,外国企业到中国来的机会也多了,对中国企业的冲击也加大了。因此,影响永远是双向的。如果不讲具体行业的话,我们可以说 WTO 把市场开放了,好的坏的都带来了。

    谈到对具体行业的冲击,我们逐渐看到了零售、金融和电信最终开放日期的到来。以银行为例,今天很多外国银行都来了,但它们所采取的策略可能与中国当初预期的不一样。我相信外国银行到中国来不会大规模开设分行,因为它们永远也比不上中国现在已经站稳脚跟的商业银行。它们所采取的策略更多的是参股中国的银行,它们并不需要拥有最终的物理设施,而是希望如果中国的银行能在这个开放的环境中取胜,它们也能分一杯羹。比如,上个月德意志银行买了华夏银行的股份,美国银行以 30 亿美元收购中国建设银行约 9% 的股份。实际上,这与大家所预想的进入方法大不一样。以前以为,开放之后,满大街就都是外国银行。

    但是,零售业可能是另外一种景象。沃尔玛、家乐福进来的方式,有一段时间是合资,但你可以非常清晰地看到,外国的品牌、外国的门店、外国的大卖场对中国的零售行业确实有很大的冲击。因此,WTO 对每个行业带来的影响是不一样的,而且参与的企业竞争策略也不一样。中国加入 WTO,从宏观来看肯定带来了很多新的机会,不管是对中国企业还是对外国企业都是如此,同时也迫使中国企业和外国企业以不同的方式竞争。比如,我们现在看到,外资银行更多的是争夺高端客户,像招商银行、民生银行这些中国新兴的中小型银行也会争夺高端客户,因为它们分行的布点肯定比不上大的银行。到现在,银行的竞争策略已逐渐明朗化。

    问: 我们与银行也有接触。据我们了解,外国银行之所以用持股的方式进入中国,可能更多的是受到 WTO 条款的限制,因为到 2007 年以后中国才允许它们做人民币业务。而它们原来所做的企业外币业务似乎亏损了很长时间; 至于个人业务,如您所言,它们做高端,虽然只做外币业务,但这三年发展很快,特别是到今年,据说都能够赚钱。我想知道,外资银行现阶段只是持股中国银行,等到 2007 年中国放开人民币业务之后,它们是不是也可能大面积地开分行?

    答: 对。实际上每个银行都有自己的策略,至于是大面积地自己来做,还是用合作品牌的方法来做,我都不会感到惊奇。今天某个外国银行持股中资银行之后,就说我与你合作品牌,针对高端客户,中资银行用外资的品牌来做,可能更会吸引人。实际上,银行的布点投资是很大的,我认为在短期内外国银行自己来布点的可能性还是比较小。但是,它们会用合作品牌的方法,借你这个壳,在你的壳里面做一块。它们没有必要去做存款只有一千块钱的业务,实际上就是你要它们做这种业务,它们都不一定愿意,它们要做高端的。对中国的银行而言,怎样才能够吸引更多高端的客户,是一个挑战,外国的品牌可能在这方面有一定的吸引力。虽然我相信合作品牌也并不是唯一的合作模式,但这种模式很可能会持继下去。

    问: 合作品牌的模式现在已经有了,像花旗银行与浦东发展银行就合作成立了信用卡中心,发联合型信用卡,采用的就你说的合作品牌模式。但是,花旗也在投资来建自己的分行。据我了解,大家对 2007 年以后金融业还是有些担心,因为现阶段中国银行的服务能力、产品创新能力确实跟国外有很大的差距。中国的银行如果希望做高端客户,是不是必须采取合作品牌的方法,否则就比较困难?

    答: 不一定,我感到中国一些新兴的银行的产品和服务进步非常的快,像招商银行的服务所使用的信息技术,可能比我所用的国外银行还要好。因此,并不是说中国本土银行没有这种竞争能力,而是因为中国一些大银行转型难度较高,惰性比较大,它进行变革时没有小银行那么灵活。但是,我感到这些大银行可能会借助合作品牌或者国外银行的经验,虽然要大船去掉这个头很难,但它们可以用小船。

    问: 刚才你所讲到的金融、零售是大家比较关注的,同时大家对汽车、保险这两个行业也比较关注。我们看到,有人预测今年中国汽车的总产值将占到 GDP 的 10%,虽然发展很快,但中国汽车在价格上下降得很厉害。您对这个行业有什么看法?

    答: 这个问题,就让我们回到了中国到底有多少是市场经济、有多少是计划经济。汽车是非常典型的例子。当初,政府说中国汽车行业的发展就靠三大集团─一汽、东风和上汽,其他地方都不要发展汽车。政府推出该战略时,中国大概有两 250 家汽车企业。政府的目标是把它们归到以三家为主,所以中国几个大的合资企业都与这三家公司有关。但是,实际上过去这几年中国汽车业并没有统一到这三家公司。比如广州汽车集团,广州市一直在说要把汽车行业作为支柱行业,但早年合资企业做得一塌糊涂,中央也叫广州不要去做汽车,但现在你看,广州还是在做,而且与本田、丰田、日产的合资企业都做得非常红火。这说明中国现在市场经济力量的作用很大,目前中国的汽车厂的局面是遍地开花。从另一个方面看,汽车行业发展起来了,价格肯定滑坡。价格下来了,这个市场就开始整合。与此同时,石油紧缺,价格大幅上涨,因此在整合的过程中,会发现那些生产相对节能型车的企业生存机会比生产大排气量汽车的企业大得多。最后,我个人认为,国内品牌短期内很难在国际上找到立足之地。中国会出口汽车,但是有限的,出口主要还是以外国品牌为主,主要是因为中国的汽车企业还没有一家能够在国外建立有效的销售体系和平台。

    问: 从长远来看,中国能不能形成一个民族的汽车品牌?

    答: 这是一个很好的愿望,但中国的汽车业起步比较晚,在研发上的投入也比较小,赶上欧、美、日的汽车制造商需要很长的时间。但是,有一个可能就是我们讲的“跨越式”: 如果中国在能源节约型的汽车,或者是在利用可再生能源的汽车上取得突破,如氢能源汽车,中国就有可能赶上。就像很多行业一样,中国没有相当大的传统业务,如果在新型能源汽车上有所突破,并不会失去原有的一块市场,而是可能去抢占别人的市场份额。

    问: 但新能源汽车的研究需要很高的投入。

    答: 对。但这是一个战略性的问题,投很多资源让落后的技术追赶上去,还不如将同样多的钱或更多一点钱花在新技术上,这样就完全可能是在不同的平台上竞争。但是,你很难要求政府或者企业现在就做这个决定。

    问: 您对中国的保险业有什么看法呢?

    答: 中国的保险业历史很长,但从 1949 年以后,中国的保险业停留在非常非常基本的层面,造成了现在中国保险产品的数量、复杂程度和成熟程度都比国外差很多。而保险恰恰是要基于很多历史数据,包括人口和地理数据,因为只有具备非常大的历史数据和历史经验才能做精算。中国给了外国保险公司一个很好的机会,它们可以利用其在这方面的优势,提供新颖的产品。就保险行业而言,中国的保险公司确实与外资公司有很大的距离。而且保险业与银行不同,不是谁布的点多谁就有优势,其销售渠道门槛还比较低。将来外资的保险产品客户化程度可以很高,而且外资保险公司可以用信息技术武装其销售人员。

    问: 中国国有企业改革现在正处于关键时期,您对国企改革有何见解和建议?

    答: 中国大型国有企业的改革不能说已经完全摸索出门道来了,但已经摸索出了一个模式。我们可以将这个摸索的过程分为三个步骤: 第一步是在资本运作和资本结构上; 第二步是在管理上的改进; 第三步就是完全以市场经济的原则去运作。从石油、银行、电信、运输一些关键性的行业,中国都已经走过了第一步。国企改革面临的问题跟五年前有很大的不同。五年前,大家还很担心改革会不会造成社会的不安宁,会不会大乱,现在这么多大型企业走过了第一步,知道正在走的第二步、第三步也不会出大乱。

    那么,现在国企在管理上还有什么可做呢?其实,可以做的事情非常多: 首先要做的是风险的管理。原来,中国这些大型国有企业基本上都被国家卡得死死的,现在放开了,企业的风险管理能力比较缺乏。今天,国企的风险管理是一个比较严峻的课题,特别是金融企业。其次,中国的大型国有企业从市场竞争的氛围、资源的配备(如它设备、技术、工艺等)看可能不比国外差多少,但我们发现,这些企业中中层管理人员非常缺乏,或者说是大量缺乏。实际上,高层领导有很好的想法、理念和战略,但在贯彻执行过程中大打折扣。因此,这些大型国有企业要建立一个机制,留住人才,或者培养人才。




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