管理怪潮简史 - 财富中文网

出于某种原因，如今的公司不再对前来应聘的人进行墨迹测试（根据笔迹分析人的性格的测试──译注）了，尽管 50 年前许多入围《财富》500 强首届排行榜的公司乐此不疲；出于同样的原因，如今的公司已不再去试图让投资者相信，只要有数以百万计的人浏览公司的网页，就能创造 10 亿美元的新股东价值，尽管在上世纪 90 年代末，许多公司就是这么干的。这个共同的原因就是: 那些都是愚蠢的想法。

如果你从未深入了解过现实中的某家企业，你也许会想，管理者不可能轻易就相信那些荒谬的风潮。商人一定都特别循规蹈矩、意志坚定，定不变地追求股东价值。可是，这么想实在荒唐。管理者也是人，而对大公司来说最为定不变的是，在保持赢利和实现持续增长过程中永远都会遇到巨大的困难。每当遇到一种声称可以实现这些目标的貌似合理的想法，管理者可能纷纷采用，对此你不能怪他们。敏感性训练（T-groups，即通过团队活动、观察、讨论、自我坦白等程序，使学员面对自己的心理障碍，并重新建构健全的心理状态的训练──译注）？联合？质量周期？你说，要是这些想法管用会怎么样，我的竞争对手都采用了，难道我不用？跟风热就是这样形成的。

过去 50 年里，500 强的管理者追求过五花八门的管理时尚，这些潮流也并非全属愚蠢。有的很有智巧，有的来了又去，去了又来。总是有弄巧成拙的情况，因为管理者永远无法真正弄清管理问题，尽管他们总是觉得，刚刚听说的某位人物有可能知道最终答案。

墨迹测试是 500 强排名诞生年代的主流管理思想的小小体现。在那个年代，有了科学、数学和十足的智慧，就可以使管理大型组织成为可能。那时出现了一批前所未有的令人敬畏的新阶层──职业经理人，他们在拨打著电话，眼镜在荧光灯下反著光。以前，公司的管理者要么是创业者，要么是公司创始人的子侄，再就是干了一辈子的“煤炭行家”、“钢铁专家”或“牛肉佬”。但是，作为新兴职业阶层的成员，20 世纪 50 年代的经理人似乎与上述类型的管理者完全不同。他们并不专注于某一特定行业，打个比喻说，他们是披著科学研究外衣的利润技术员。

他们有些管理工具（如线性规划、统计理论和精确成本会计等）非常有效，沿用至今。而其他一些方法，如墨迹测试、心理表演治疗法、基于催眠术的消费者研究等，却因为不见成效逐渐消失。但当时没有人知道哪个有效，哪个无效。在时人看来，这些管理者就好似希腊神话里的大神，每人的箭囊里都装满新式的闪电。或许这些管理者自己也这么想。

在当时最流行的一种商业理念──“以利润为目标的规划和控制”（简称 P&C）──中，那个时代的思潮倾向显现无遗: 管理者规划和控制几乎全部管理工作。他们认为，有了“动机研究”等新工具的帮助，他们就能卖出自己的产品。当时著名的奥地利心理学家欧内斯特•迪希特（Ernest Dichter）博士便是动机研究的鼓吹者。他曾说过: “高档轿车是妻子，敞蓬车是情人。”利用新研究出的市场规划方案，这些人甚至可以规划未来 50 年的公司营业额！他们能控制成本，还能实现赢利。

这个体制并不褒扬管理者个人。它褒扬的是体制本身，是组织，是公司。明星首席执行官在当时销声匿迹了。在 20 世纪二、三十年代，几乎人人都知道──甚至在今天仍有许多人知道──欧文•杨（Owen D. Young）和查尔斯•科芬（Charles Coffin）管理著通用电气（General Electric），乔治•华盛顿•希尔（George Washington Hill）管理著美国烟草公司（American Tobacco），艾尔弗雷德•斯隆（Alfred P. Sloan）管理著通用汽车公司（General Motors）。可到了 50 年代，经营这些企业的又是哪些人呢？有一个巧合象征著那个时代的一致性特点。有一段时期，通用电气和通用汽车担任首席执行官的人都叫查尔斯•威尔逊（Charles E. Wilson）。当通用电气公司的拉尔夫•科迪纳（Ralph Cordiner）接替威尔逊担任首席执行官后，威尔逊创建了一个由七人组成的“总裁办公室”，这在当时是个新名词。它的要旨是: 集体至上。

人类历史多次证明，认为自己无所不能的想法是错误的。你所能规划和控制的范围是有限的。圣塔菲铁路公司（Santa Fe Railroad）根据自己对未来 50 年需要的预测，在洛杉矶附近购置了数百英亩土地，但它从未想到铁路会因为卡车和飞机的出现而没落（尽管购买土地本身是项不错的投资）。西尔斯公司（Sears）在美国南部根据对未来 50 年的发展确定本公司的规模，但它根本没想到，不到 35 年，同处美国南部的竞争对手沃尔玛（Wal-Mart）就夺走了西尔斯的有若神授的美国最大零售商地位。

管理者对“规划和控制”及公司的高级理念的信心逐渐减退，这不是因为那些观点遭遇了惨败（它们是逐渐消退的，并非突然破灭），而是因为社会发生了变革，涌现出了新风尚。20 世纪 60 年代，高技术逐渐成了时尚新宠。我们今天仍把它们看作高技术，比如计算机、芯片、太空探索、脑化学和卫星电视。这些技术的大部分均起源于晶体管，而这个具有划时代意义的发明也被看作是过去 50 年间管理思潮催生出的最伟大成果。任何与电子有关的事物都很酷，IBM 最酷。有人告诉《财富》杂志，在那个时代，“连养猪场的农场主都会把自己的养猪场更名为｀家猪电子有限公司＇，还要搞公开募股。”高技术“酷”的程度，就如同裙子长短的流行那样时升时降，在管理思潮中有著不可动摇的地位。

与技术同时兴起的还有一个影响很大的管理理念: 联合。它制造出的辉煌远景令管理者心醉，在这一点上什么管理思潮也不能和它比，但在上世纪 70 年代，它却让经理人在沉醉过后头痛如裂。这种理念是 50 年代的思想主题“公司主宰一切”的延伸，其执行的方式不是通过集体智慧的分析，而是大胆冒险的收购。我们要得到最好的企业，现在就要，不管它们是什么样的公司！当时的联合大企业 ATO 公司，同时生产炸弹安定翼、真空吸尘器和棒球手套等产品。ITT 公司不但拥有赫兹租赁公司（Hertz），经营智利的电话系统，还生产面包。华尔街喜欢联合。一家名为 Bangor Punta 的联合大企业的首席执行官曾经预言，终有一天，美国只会剩下 200 家公司，全部是联合大企业。

在 20 世纪 60 年代的大部分时间里，没有人像联合大企业财阀詹姆斯•林（James J. Ling）那样声名显赫。尽管林曾从俄克拉荷马州雨果市（Hugo）的高中辍学，但很有才干。詹姆斯的 LTV 公司（全称 Ling-Temco-Vought）涉足电子和宇航领域。在“太空时代”大行其道的时候，这是另一个超级热门的行业，因为“太空时代”的话题在当时仍然能够利用。通过不断收购，詹姆斯把 LTV 公司塑造成了 500 强排行榜上的一颗企业新星（1970 年公司取得了最好成绩，在排行榜上名列第 14 位）。他究竟是如何做到这一点的？大多数人说不清楚。詹姆斯经常出售可兑换债券，或是把一家子公司兼并到另一家子公司，或分拆出某家公司上市，或是发行新股票──不论怎样，他成功了，许多经理人也都向往这样的成功。LTV 公司的股票最初几乎一文不值，但后来它竟然飙升到了每股 150 美元。

如果你还不满 50 岁，又从未听说过詹姆斯•林的名字。你可以根据这一条判断，林后来出了问题。至于林的经历可以用《财富》杂志有关他的文章的标题进行划分: “吉米•林的神奇增长机器”，然后是“詹姆斯•林对部分问题的坦白”，之后是“LTV 公司逃过了破产”。

林身上暴露出的问题，是许多联合大企业财阀的通病: 他痴迷于做交易，但对枯燥的公司治理工作却感到厌倦。只要收购带来增长，华尔街就会满意。但是，你要不断进行收购交易，终究会有失手的时候。最终，林买下了几家非常糟糕的公司，如琼斯－拉弗林钢铁公司（Jones & Laughlin Steel）和布兰尼夫航空公司（Braniff Airlines）。寻找好的收购目标变得越来越困难，收购陷于停滞，公司利润下跌，华尔街态度立即改变。LTV 公司股价在 1967－1972 年间的走势图很像 1998－2001 年间网络公司的走势图。

联合大企业风潮的消退，不仅仅是收购交易不利造成的结果。在那些年里，经理人学到了有关投资者行为的非常重要的东西。搞联合大企业的主要理由是，各种不相关的企业经过精心选择变成企业组合后，能产生投资者的最爱: 稳定的、可预见的盈利。在管理良好的联合大企业中，一家子公司走下坡路，另一家子公司就会增长。总的利润仍然会增长惊人，因此投资者愿意高价购买公司股票。

而实际情况却恰恰相反。投资者并不愿买吉姆•林的企业组合股票 [他们也不愿买罗伊•阿什（Roy Ash）的 Litton 公司股票，或哈罗德•吉宁（Harold Geneen）的 ITT 公司股票，或威廉•米勒（William Miller）的德事隆公司（Textron）股票]，他们更乐意通过在同一个行业中购买多家公司的股票来组成自己的投资组合。在投资者对联合大企业不再头脑发热、经过全面考虑之后，他们判断，对那些现成的投资组合（即联合大企业）只能折价购进、不能溢价购入。这次教训异乎寻常地惨痛，被人们深深地铭记: 后来，当历史上规模最大的一次兼并浪潮出现时（发生于上世纪 90 年代末），绝大部分收购行动都属于行业内兼并。

联合大企业于 20 世纪 70 年代初开始衰落，对于接下来多灾多难的十年而言，这个序幕很合适，在这十年间，甚至连管理风潮都让人感到抑郁。当时的通货膨胀极其严重，今天的经济学家参照 30 年代的大萧条，把 70 年代称作是“大通胀”时期。价格泡沫引发了有关借贷的管理风潮。其理论依据是，你将来偿还的钱的价值将来会低于你借入的钱。但是，只有当你对通货膨胀的预期比出借人更准确时，这条理论才能生效，因为，出借人在制订利率时当然会把通货膨胀的因素计算在内。因此，这种策略要想见效几乎不可能。后来，阿拉伯国家实施了石油禁运，让经理人又为替代能源兴奋了一小会儿。但是，没有一种替代能源具有经济意义，兴起不久即陷入衰退。

令商业人士最感痛苦的是股市上的不死不活。至于是怎么样的不死不活，可参考以下情况: 回顾历史，我们知道，红火的牛市始于 1982 年 8 月，当时道•琼斯指数达到了 777 点。但是在此之前，道指曾创下过更高的记录，1964 年年末道指报收于 875 点。在这中间的 18 年里，道指曾几度突破 1,000 点大关，但是当尼克松辞职时，它也曾跌落到 500 点以下。上扬从未持久，下降也只是短期现象。经理人感觉好像是见了鬼。按照常识，这个股市“被破坏了”。除此而外还能有其他解释吗？我们都是聪明绝顶的高层管理人士，难道不是吗？但是，在十多年的时间里，股市却对我们的管理成绩熟视无睹！

有鉴于此，一种新的管理思潮出现了: 即便市场表现不尽人意，公司仍然要为高级管理人士支付丰厚的薪酬。理由是: 要是愚蠢的市场无法认识到这些超人的工作业绩究竟有多出色，这不是超人们的错误。必须给他们按劳付酬。于是，在上世纪 70 年代末某个时候（薪酬问题专家对具体时间意见不一），有位美国首席执行官获得的薪酬超过了 100 万美元，引起了所有首席执行官的注意。大坝从此决口，洪水奔涌而来，至今未能平息。

在 70 年代，日本越发地令人生畏（其令人生畏的程度取决于你所处的行业），它在管理方面的影响越来越大。在汽车、电视等行业，日本就是魔鬼。但是，在那些没有直接受到威胁的行业里，日本却成了风尚。日本公司开始在美国建工厂，从而使美国人接触到了风格怪异、模仿味道十足的日本管理模式，如穿制服、做早操、唱歌等。

但是，取笑这种管理模式的人却感到不安。因为令人感到痛苦的是，在 1980 年之前，美国的管理阶层多年以来都未能推出优秀的管理思想。随著日本和德国经济彻底从第二次世界大战中恢复过来，它们的公司开始向美国的竞争对手发起攻击，而美国公司却因为 70 年代的糟糕情况变得士气低落。正是在这样的背景下，有史以来最振奋人心的一次管理思潮宣言诞生了: 全美广播公司（NBC）制作了一部非常著名的记录片──《日本能做到的事，我们为何不能？》（If Japan Can Do It, Why Can't We?）。

现在回想起来，事情似乎有些荒谬可笑。如今，整整一个小时的记录片现在已经在电视台几乎销声匿迹，更不用说是在商业节目里了。而且即使在当时，节目里说的统计流程控制也不再是什么热门话题了。凭这样一个电视节目就想刺激世界实力最强的经济体？可它的确做到了。美国商界有如醍醐灌顶，学到了质量和日本风格，并且以空前绝后的热情接受了这一思想。

质量成为了 20 世纪 80 年代无法回避的管理话题，这基本上是好事。我们的汽车糟糕，电器产品糟糕，服务水平也很糟糕。“六西格玛”统计流程竟然可以能够解决上述问题，它真的做到了。有些人著实兴奋不已。经理人开始把会议召开的时间定在九点五十一分或者两点十九分，其目的就是让所有人都能严格守时。在讨论质量问题的大型会议（这样的会议数以千计）上，只要发言人的时间一到，便会有人鸣钟示意，即使这时发言人的话只说了一半，他们依然照敲不误。而且，有一个重要思想得以流传下来，即质量并非花费昂贵的附属品。恰恰相反，质量可以生利。

80 年代初，管理思想匮乏的经理人大肆攫取各种概念。他们如饥似渴，使得出版行业中出现了一种全新现象──商业畅销书。《追求卓越》（In Search of Excellence）一书推广了“走动式管理”（Management by Walking Around）的概念。《一分钟经理人》（The One Minute Manager）在出版了近 20 年之后仍然处于畅销书排行榜之列。李•亚柯卡（Lee Iacocca）的自传是第一本销量超过百万册的商业人士自传。

美国工业的普遍缺陷引起了一群高层美国经理人的截然不同的反应: 收购经营业绩不佳的公司，把经营不善的蠢货扫地出门，再推选能够采取必要措施的新领导。恶意收购不是什么新鲜事物，但在上世纪 80 年代它又卷土重来，规模极为巨大。在美联储主席保罗•沃尔克（Paul Volcker）对利率实施控制后，企业沉重的债务负担促进了恶意收购。作为管理思潮，恶意收购从未如此盛行过，但并非必然要发生的事。几次恶意收购让绝大部分美国首席执行官阶层兔死狐悲，特别害怕听到秘书对他们说: “皮肯斯先生的电话，请接一线。”

保守的首席执行官认为布恩•皮肯斯（Boone Pickens）、亨利•克拉维斯（Henry Kravis）、特德•福斯特曼（Ted Forstmann）等实施恶意收购行动的攻击手都是魔鬼。但事实上他们并非恶魔。他们使大批亟须整饬的公司焕然一新。他们创立了新的管理思想──公司控制下的连续市场。这个观点非常持久。

80 年代的管理概念恰好在 80 年代结束时基本上寿终正寝了。正当 80 年代还有几个月的时间就要过去时，美国陷入了经济衰退，迈克尔•迈尔肯（Michael Milken）锒铛入狱，日本股市崩盘，而 80 年代饮料行业的权威品牌 Perrier 中竟然发现了苯。

这些为 90 年代管理思想的出现做了准备。在令人讨厌的管理热潮的历史中，很少有哪个时代能和这十年相比。这个十年在开始很平静。最初几年企业必须具备的管理思想是企业再造，这原本是个合理的思想，但它运气不好，被人视为大量裁员的代名词。但这种思想得以继续存在（它也本该如此），直到现在，它才成为管理工作最重要的组成部分，已经无需专门用术语加以说明了。

硅谷神话从 90 年代初就已在酝酿之中。当然，在此之前硅谷神话就出现了一段时间，但它主要对技术怪才有吸引力。如今，它的影响范围日益扩大。深深吸引所有经理人的并非计算机的魔力，而是硅谷的经营方式──风险资本家和不同寻常的管理模式。年青一代、高智商、自信以及技术奇迹，一起打造了这幅景象，它创造出美国一块不断增长的经济体，发挥了巨大的推动作用。它变得特别酷。

也许那时人人都是这样想的。如今我们已经清楚，1995 年 8 月 9 日，人们知道了“酷是什么”。在那一天，网景公司（Netscape）进行首次公开募股，这次事件激起了历史性的风潮。这次事件具备三个因素，这三者的结合在随后许多更大的首次公开募股中产生了极大的影响: 首先当然是因特网；其次是年轻的天才创始人，比如网景的马克•安德烈森（Marc Andreessen）[他得到了经验丰富的经理人吉姆•克拉克（Jim Clark）的协助]；最后是这家公司实际上根本就不应该上市这一事实。它还很不成熟。根据以往的标准，网景公司仍然属于晚期风险资本投资，并非首次公募。但是，克拉克需要为自己定购的豪华游艇付款，因此他们还是让这家公司上市了。投资者趋之若鹜，从而为其他同样不太成熟的新创企业创造了先例，绝大多数网络公司都在 90 年代末上市，它们的融资对象不再是沙山路（Sand Hill Road，硅谷的风险投资家聚居区──译注）上务实的资本家，而是来自拉伯克、班戈等地的教师、牙医和管道修理工这样的民众。

猪电子公司的情形再度风行，只是这一次的名字又有所不同，变成了“家猪网络公司”。网络掀起了有史以来规模最大的一次投资热潮，也引发了管理热。终于，这个时代典型的至理名言减少到一句: “网络改变一切。”那些拥有大量有形资产、沉闷乏味的旧企业，都突然在每个部门的预算方案中、每份提交给华尔街的文件里都加上一份 PowerPoint 演示文稿，题目叫“因特网战略”。Zapata 是一家生产鱼食和肠衣的公司，它与乔治•布什（George H.W. Bush）的钻井公司一样，都诞生于上世纪 50 年代。1998 年某日清晨，该公司宣布了一项含糊的计划，公司要成为“因特网整合公司”，更名为 Zap.com。至当天下午四时，公司的股价翻了一番。全美国的经理人都强调，自己的公司将利用各种以网络为基础、领先时代的管理思想赚钱并打垮竞争对手。有实例吗？比如……，我们不知道，伙计。但你只要不停地说它，市值就能增加 10 亿美元。

这股热潮是怎样降温的，人们早已熟知，在此不再赘述，但其在管理思想领域产生的影响却值得一提。2001 年的某一天，就如同有人拨动了一下开关，短语“回归基本面”似乎取代了其他所有管理思想。在新闻发布会、董事会成员大会和行业集会上，经理们忙不迭地拼命澄清，他们现在正把全部力量投入基本面上。

最令人感到有趣的是，没有人在说起这点时感到困窘。你也许会认为，经理人“回归基本面”的宣言暗含了对过去误入歧途的忏悔，其实不是。其情形就好像用强光突然照向正上演因特网狂欢会的昏暗房间里，但纵情狂欢的参与者并没有支支吾吾地为自己开脱，而是干脆穿上深色正装，宣布自己将去教堂做礼拜。此一时，彼一时。随机应变是一种美德，不是吗？

我们见识了所有重要管理思想的力量。它可能非常智巧，如质量，但也可能非常愚蠢，如联合。不管怎样，只要别人都实行了某个思想，你也要面临著采纳它的巨大压力。如果事实证明这个思想很不错，那再好不过。但如果事实证明它很愚蠢，会有很多人和你同病相怜，你的结局不见得比竞争对手差到哪儿去。在和你同病相怜的人中，绝大多数是和你干了同样的事儿的首席执行官。他们的情绪该有多激动呢？常规的管理理念的真正价值并不在于它有多明智，或者多愚蠢，而是在于它的常规性。它使得全世界最棘手的一项工作──管理组织──容易一点。因循著常规方法，世界各地的经理人就能找到办法让自己再熬过一个季度而不被解雇。说实话，如果不是这样，它有什么用呢？

译者: 钱志清