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波音:取守势 重军品
 作者: Julie Creswell    时间: 2004年07月01日    来源: 财富中文网
 位置: 杂志>>第六十七期>>特写         
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    面对空中客车的威胁,面对丑闻的困扰,波音更换了CEO,并向五角大楼求援

    作者: Julie Creswell

    我登上一架 F/A-18 超级大黄蜂战斗机的驾驶舱,把操纵杆往前一推,飞机即刻便从停靠在加利福尼亚海岸外的航空母舰甲板弹射而起。进入云层后,我大角度向左侧倾斜飞行,搜寻目标。飞到艳星帕丽丝•希尔顿(Paris Hilton)在洛杉矶的豪宅扔颗炸弹吧?不行,事后可能会很麻烦。我又转回到沙漠上,决定把附近一座山包夷为平地。我用机上的精确制导目标瞄准系统投下炸弹后,猛地回拉操纵杆,飞机又腾空而起,直冲蓝天。轰隆隆!爆炸声过后,小山包没了踪影。加利福尼亚沙漠的尘土将我笼罩起来,我赶紧掉转机身,朝航空母舰飞去。第一次降落时,飞机位置太高,而且太偏左。我又试了一 次,但由于降落速度太快,飞机一下子从甲板上弹了起来,随后,这架价值 5,000万美元的战斗机便一头栽进了海里。

    灯光亮了,我瞥了一眼旁边的迪克西梅斯(Dixie Mays),他正在摆弄波音公司(Boeing)在圣路易斯的模拟防御装置。“我这些游戏是不是太酷了,对吗?”他问道。“要不要再来一次?”

    毫无疑问,波音公司的一些高管现在多么希望自己有一个重启按钮,能让一切从头再来。这个航空航天制造业巨头曾经享有蓝筹股的盛誉,以善于创新而受到推崇。然而,去年它却在这些方面栽了跟头。它的两位最高管理人员受到五角大楼的行业道德调查,另外还有员工因卷入工业间谍活动受到犯罪指控。为此,政府方面撤销了价值约 10 亿美元的火箭发射合同,暂停了 170 亿美元的空中加油机合同,以示对波音的惩罚。除此之外,去年夏天波音突然提出要从收入中提取 10 亿美元以作他用,令投资者大为恼火。然而,在这一系列的不幸之后还掩盖著一个更加简单、但更为严重的问题:2003 年,波音公司的飞机销量有史以来第一次落到了另一个全球航空巨头──欧洲的空中客车公司(Airbus Industrie)──之后。

    这家拥有 88 年历史的公司去年年底对管理层进行了全面改组,首席执行官菲尔•康迪特(Phil Condit)辞职,首席财务官被辞退。管理层一片混乱,以至于董事会在公司内部找不出能够接替康迪特的合适人选;董事们召回了一年半前刚刚退休、当时住在佛罗里达的前任首席运营官哈里•斯通赛弗(Harry Stonecipher)担任最高职位。“其他的候选人要么缺乏政府的信任,要么在其所在的部门通不过”,一家航空航天调研机构 JSA 公司的分析师保罗•尼斯比特(Paul Nisbet)说,“弄得董事会没有一个明确的选择对象。”

    说白了,斯通赛弗可能只是一个过渡性质的首席执行官(他自己估计大概得干三年),不过三年的时间足够他建功立业了。波音公司正面临一些重大的变化。去年,公司的总收入为 500 亿美元,其中一半以上来自军方订单,几十年来这种情形头一次出现。除了超级大黄蜂战斗机之外,它还制造阿帕奇直升机(Apache)和精确制导炸弹──联合直接攻击弹药。斯通赛弗上任后,波音公司有可能更加依赖于军方增加订单。这位新任首席执行官说,他甚至希望通过兼并几家情报机构和军工公司来同时推动军用和民用产品的生产。今年,波音希望在军工产品方面的收入能够从目前占总收入的 55% 增长到 60%。批评者说,在这个时候进行这种转型再糟糕不过了。一家政策智囊机构──列克星顿研究所(Lexington Institute)──的首席运营官洛伦•汤普森(Loren Thompson)说:“波音正越来越依赖于五角大楼,而此时似乎正是对军工产品的需求趋于平稳的时期。”

    从另一方面说,要寻求发展,波音公司也许只能这样做,因为它主宰商用飞机市场的时代已经成为历史,现在称雄喷气式客机市场的是空中客车公司,它将在 2006 年推出拥有 555 个座位的双层客机 A380,这种有史以来最大的喷气式飞机令公众惊叹不已。代表 5 万名波音员工的组织──国际机械师与航天航空工人协会── 的负责人托马斯•巴芬巴杰(Thomas Buffenbarger)承认,“空中客车在产品的更新换代方面做得非常出色,因而吸引了客户。我们得摆脱自身面临的困境,生产出能吸引客户的产品。”

    波音公司的确有过制造自己的巨型喷气式飞机的想法,但随后又放弃了。相反,它把未来的赌注押在生产机身差不多比空客 A380 小一半的 7E7 机型上(“E”表示效率)。其理论依据是,航空公司需要的是经济型飞机而不是巨型飞机。分析师们预计,如果空中客车对了,而波音错了,那么到 2010 年,波音的市场份额有可能从目前的 48% 降至 1/3。“一家押红格,一家押黑 格”,一家国防咨询机构 DFI 国际公司的航空航天分析师布雷特•兰伯特(Brett Lambert)说,“就看轮盘转到哪里了。”

    设计一种能够飞行 30 年甚至 40 年的飞机,没有胆气是做不出来的。波音公司的历史充满了冒险故事,这些冒险经历曾经险些使波音遭殃:20 世纪 50 年代,它曾经把接近 3/5 的现金押在制造波音 707 飞机上;70 年代经济衰退期间,为了投资建造有 416 个座位的波音 747 飞机,它差一点破了产。

    波音的第七任首席执行官菲尔•迪特认为,他在任期间,飞机发展的大起大落过于频繁。这位曾经参加过波音 757 和 777 制造的工程师性情孤傲、与世无争,他不喜欢公司投巨资制造飞机。此外,华尔街也不喜欢飞机制造业忽上忽下地波动,而康迪特又不愿意别人不喜欢他(人们常说起这样一件事:有一次,康迪特和华尔街的分析师激烈地争论过后,眼里含满了泪水)。他寻求的是 90 年代中期那种能带来平稳收入的经营方式。他的目标是什么?把麦道公司(McDonnell Douglas)归入麾下。

    麦道公司曾经是美国最大的军工产品制造商之一,年销售额为 140 亿美元。它曾经在挽救 C-17 运输机项目方面做得很出色:几年前,由于技术缺陷和交货延误,空军差一点撤销了这份合同。然而,麦道公司的商用飞机部门──道格 拉斯公司却遇上了一场灾难,被波音和空客甩到了后面,一蹶不振。1994 年,麦道公司的董事会选中了一个外来者──举止鲁莽、颇有争议的前通用电气公司高级经理哈里•斯通赛弗──担任公司的首席执行官,这著实让投资者吃惊不小。

    起初,斯通赛弗坚持认为,道格拉斯公司应该生产客机。他一度说过,客机生意太好了,要是公司目前还没有这项业务的话,“我们会设法介入的”。然而,由于前些年在这方面投资不足,设计出来的飞机几乎没有什么新意,所以道格拉斯公司得花上几十亿投资才能赶上别人。最终,斯通赛弗不愿意在这方面投入这么多资金,而是希望集中精力提高股票的短线业绩。在他任首席执行官期间,麦道公司的股票增值了三倍(斯通赛弗的手提箱里总是装著一沓股市报表),但评论家认为,缺乏研发方面的投资终将给它带来一场灾难。一家航空业调研机构──蒂尔集团(Teal Group)──的分析师理查德•阿布拉菲亚(Richard Aboulafia)说,“要不是事情有变化,这家公司五年之后就得停产。它正在被人们遗忘。”就在此时,波音公司却在准备进行一场交易。

    1996 年 12 月 10 日,在西雅图四季酒店 12 层的一间套房里,斯通赛弗和康迪特用了一个小时的时间草拟了一份 140 亿美元的合并细则,其中包括职责分工。“哈里的职务是首席运营官,负责具体经营方面的事”,康迪特事后向《西雅图时报》解释说,“而我是首席执行官,掌管公司的发展。”不幸的是,波音当时也正处在危难之中。

    多年来,欧洲的竞争对手空中客车公司一直引人注目,到 90 年代中期,它在客机市场上稳稳控制著 30% 的份额,波音公司当时的市场份额是 60%。波音公司决定,由他们勇往直前的销售人员罗恩•伍达德(Ron Woodard)牵头,给空中客车一次狠狠的打击。波音的想法是占领 67% 的市场份额,为了达到这一目的,它开始大幅度让利销售飞机。结果事情乱了套:订单纷至沓来,远远超过了公司在 20 世纪 60 年代安装的设备的生产能力。结果,公司被迫于 1997 年 10 月暂时关停波音 737 和 747 生产线一个月。波音的股票在 1997 年年中接近 60 美元,但到 1998 年最低跌至 31 美元。公司当年报告的收入为创记录的 458 亿美元,亏损则是 1.78 亿美元。

    斯通赛弗是在这两条生产线停产前两个月出任首席运营官的,他意识到手里有了麻烦。他在收拾这个烂摊子的时候,引起这两家合并公司对彼此的企业文化相互攻讦。他认为波音的人“骄傲自大”,还嘲笑他们计算成本的能力远不如 设计飞机的能力。他挤走了几位波音公司的高管人员,引进了新的生产理念,增加了外购零部件的数量,并且扩大了经营范围,例如增加了飞机服务项目。华尔街开始称这些做法为逆兼并行为;波音的员工则比喻说:“外国雇佣军接管了国内童子军。”他们感到自己受到了伤害和背叛,2001 年,公司竟然选定芝加哥为新总部所在地,使他们的这种感觉更加强烈。

    当然,斯通赛弗削减成本的做法对即将来临的严重打击起到了缓和作用。但是,9.11 恐怖袭击和非典的出现沉重地打击了航空运输业,飞机交货数量出 现严重滑坡。波音在 1999 年出厂的飞机是 620架,创下了历史纪录,但在 2003 年却只售出了 281 架,客机制造部门的收入也从 380 亿美元降到了 220 亿美元。

    哈里•斯通赛弗已经松弛的脸上布满了深深的皱纹。他虽然有时候会显得讨人喜欢、幽默诙谐,但一点也不温和。他在通用电气公司干了 26 年,非常钦佩“中子”杰克•韦尔奇(Jack Welch)的管理方式。离开通用电气之后,他接手了一家在世界进入后冷战时期一直不景气的军工企业,并且经常与华盛顿的一些权贵打交道。他非常著名的一点是,与别人舌战时言辞犀利,有一次盛怒之下竟将一只空饮料罐掷向同事。67 岁的斯通赛弗耸耸肩说:“我并不觉得我的风格了不起,但它一向有效。也许我年纪太大,学不了新东西了。”担任首席执行官还没几个月,斯通赛弗就开始发脾气。“我们第一次开会时,他就质问我是在管理企业还是在消遣”,波音的航班内网络公司 Connexion 的总裁斯科特•卡森(Scott Carson)说。斯通赛弗还说过,他曾经与波音公司军工部门的负责人、53 岁的吉姆•阿尔博(Jim Albaugh)“就管理问题面对面交锋过”,该部门因去年突然提出要从收入中拿出 11 亿美元移作他用,令华尔街大掉眼镜。“噢!是的,我们讨论过怎样避免那种事情再次发生”,阿尔博在他设在圣路易斯的办公室里说。与此同时,工会竭力反对斯通赛弗把他们从波音在威奇塔的工厂中踢出去以及他要求雇员在职业道德调查过程中必须签订行为规范书、否则就离开公司的做法。航天航空专业雇员协会(Society of Professional Employees in Aerospace)的执行干事查尔斯•博福丁(Charles Bofferding)说,“这简直像是早年萨勒姆除巫审判一样”(指 17 世纪在马萨诸塞州掀起的迫害异教徒事件──译注)。

    斯通赛弗是田纳西州一个矿工的儿子,11 岁那年就在一个 24 小时营业的卡车 车库里干活。他每天放学后要站在板条箱上洗八小时的盘子,一天挣一美元,吃饭管够,这不能不说是一种享受,因为他家每周只能吃上一次肉。“我是在这种环境中长大的,所以下决心不再过穷日子”,斯通赛弗说。“那时候,好像这世上谁都比我有钱。”

    从主宰命运那一刻起到现在,他不仅过上了好日子,而且成了富豪。他专门收藏抽象派表现主义画家艾伦•芬克(Aaron Fink)和罗伯特•马瑟韦尔(Robert Motherwell)的油画,还在圣彼得斯堡建造了价值两百万美元的豪宅。他在波音公司的个人股东里排名第二,持有的股票价值为 7,200 万美元。

    华尔街欢迎斯通赛弗官复原职。“他是个挽救企业的好手”,芝加哥北方信托公司(Northern Trust)的基金经理罗伯特•米切尔(Robert Mitchell)说。与康迪特不同的是,斯通赛弗作为决策者受到人们的尊敬,投资人赞赏他集中精力抓利润的做法,华尔街还认为他与五角大楼的关系有助于波音公司应付目前这次行业道德调查。

    斯通赛弗并不是一个幻想家,他没有什么宏大设想,甚至没有把波音转入新的发展方向的打算。“我到这儿来是为了继续执行菲尔•康迪特已经开始的计划”,他说。“这是康迪特的战略方针。”不过到目前为止,这一战略还没有 产生结果。在合并之前的 15 年里,波音公司股票的投资回报率每年为 27%,而当时的标准普尔 500 指数的平均年收益率是 20%。然而,自从 1997 年两家公司合并以后,波音的股票价值每年下降 2%,而标准普尔 500 指数却每年平均增长 5%。

    有人怀疑斯通赛弗并不打算投资 70 亿美元或更多钱开发波音 7E7 飞机,但他否认了这一点。“认为波音公司丧失了冒险勇气的看法是错误的。”他说这句话时简直是在咆哮。“我们要上马这种飞机。”但是,公司账面上只有 46 亿美元的现金,虽说股票正在上涨,但斯通赛弗同时希望能够通过兼并其他企业来扩大波音的军工业务。“我希望公司的业绩不断上升”,他说。“但是,光靠我们自己不可能发展得太快。”

    军方的“未来作战系统”(Future Combat Systems)项目恰好设在圣路易斯市 IBM 公司原来使用过的一栋楼里,这也许不完全是一种巧合(那栋楼被涂成了蓝色,人们给它起了个绰号叫“蓝色动物园”)。波音公司的一位市场销售人员、参加过“伊拉克自由行动”的老兵克雷格•博彻尔特(Craig Borchelt)在介绍该系统的功能时只字不提坦克或其它武器,而是用了一连串诸如“网络中枢”和“共用操作平台”之类的术语。

    去年,波音公司成功地争取到了这个项目的“牵头系统集成商”(LSI)的头衔,这是一份价值 148 亿美元的多年合同,在以后的二十多年里,它最终会带来 1,000 亿美元的订单,这著实让国防观察家大吃一惊。波音公司近期取得的成果不止这一个,它还夺得了国家导弹防御系统“牵头系统集成商”的角色,并且是美国情报机构超级绝密的未来图像系统计划的主承包商。总之,波音公司军工部门去年的收入是 270 亿美元,军方订单总额达到了创记录的 500 亿美元。列克星顿研究所的汤普森说:“五年前,谁也没预见到波音公司能夺得`未来作战系统'的合同。但问题是,这些突破性进展究竟是通过营销战略 取得的,还是他们真正拥有获得这些成功的实力?”

    与麦道公司合并后,波音接手了一大批重型飞机制造项目,其中包括 F/A-18 超级大黄蜂战斗机、C-17 运输机和阿帕奇直升机。然而,军方目前正在把越来越多的资金从这类产品转移到以软件为主的项目上。波音公司察觉到这一变化后,也在寻找更多的像“牵头系统集成商”这样的管理项目(这种项目所需的前期资金相对也较少)。“牵头系统集成商”就好比是个工头,负责找承包商,然后收取监管项目的费用。

    不幸的是,去年发生的两起重大失误给波音公司在高科技和重要军品合同方面取得的成功蒙上了阴影。去年 6 月,政府方面控告两名波音公司前员工在 1997 年为争夺军用火箭发射合同偷窃了几千页洛克希德-马丁公司(Lockheed Martin)的资料。为此,政府砍掉了给他们的 10 亿美元发射合同,以示惩罚。

    去年 11 月,公司首席财务官迈克尔•西尔斯(Michael Sears)和空军采购官员达林•德鲁扬(Darleen Druyun)往来的电子邮件被曝光,使波音公司的名声受到了极其沉重的打击。据说,波音公司在谈判一份涉及 170 亿美元、用 767 飞机取代空中加油机的合同时,西尔斯提出在公司里为德鲁扬留一个 职位,结果这两位高层管理人员都被解职。他们被解雇的那一周,恰逢西尔斯撰写的管理专著《飞越湍流》(Soaring Through Turbulence)的样书问世。五角大楼已经把这份空中加油机订单推迟到调查结束后再执行。今年 3 月下旬,空军部长詹姆斯•洛奇(James Roche)则警告说,这项合同可能要重新进行投标。

    对这种违反道德行为的指控,又勾起了当年两家公司合并之初的分歧。无论现在的还是从前的波音公司员工都说,斯通赛弗造就了一种不计代价取胜的企业文化。怀疑的人注意到,所有卷入这场违反行业道德和窃取商业机密调查的都是原来麦道公司的人。“波音过去在华盛顿算得上是一流的公司”,1999 年退休的一位前波音公司高级经理劳伦斯•克拉克森(Lawrence Clarkson)说。“看看那些卷进去的人吧,没有一个是原来波音的人。”

    这一次波音新型 7E7 的模型机展示活动并没有给人留下多好的印象。我踏进模型机后,一位热情可亲的机内设计人员著重介绍了这架被称为“梦幻客机”高高的顶棚(“就像教堂的穹顶”,他滔滔不绝地说),窗户更大(所以不用扭著身子看窗外),行李架也比一般的大(谢天谢地!),头顶上二极发光管的光线呈蓝色调,给人以天空的感觉(嘿!我们已经在天上了!)。不过说实话,我仍然觉得座位安排得很拥挤。

    波音的商用飞机部门在过去十多年里一直不顺当。90 年代后期,尽管生产方面的问题不断,波音还是辛辛苦苦地造出了一种新型飞机,并对另外两种机型做过几轮的计划和设计工作:一种是波音 747 的加长型,但后来发现这种机型没有市场;另一种是音速巡航者(Sonic Cruiser),但波音的说法是,生产这种飞机还为时过早。与此同时,空客公司却在蚕食波音的地盘──到 2000 年,空客已经占了将近 40% 的市场份额,而且宣布要开发 A380 巨型飞机。“当年空客决定上马 A380、用以取代波音 747 垄断地位的时候,波音公司本应做出反应,而不是无动于衷”,花旗集团(Citigroup)基金部经理麦克尔•卡根(Michael Kagan)评论道。

    如果你想惹恼波音公司商用飞机部门的高管人员,只需问他对空中客车的看法就行了。波音公司商用飞机总裁艾伦•马拉利(Alan Mulally)在他西雅图的办公室里,用了好几分钟的时间嘲笑其竞争对手的战略、对方对其出售飞机数量的预期、它得到了政府的补贴以及它大量供货导致市场价格下跌,等等──说著说著,他突然打住,轻描淡写地说:“我可不想评论空中客车,我们不在那上面花功夫。”

    他坚持认为,事实上,从利润方面看,波音公司已经熬过了航空业历史上历时最长、最严重的萧条时期之一(2003 年商用飞机部门的营业利润率为 4.7%)。他最后说,“走出这 [一低谷] 之后,我们将加速运行。这就是波音商用飞机的情况。你注意到没有,我一次也没有提到`空中客车'这个词?”

    在空客和波音之争当中,参战双方对人们今后的出行方式所做的判断竟截然不同,这确实令人诧异。A380 的用途是拉著客人穿梭于纽约、北京、巴黎和迪拜这类大型机场之间。空客目前已经接到了 129 架这种大型喷气式飞机的订单,预计到 2020 年,还会有 1,000 架的需求。波音把赌注下在那些更多地使用小型飞机的航空公司身上,它们往来于那些客流量较小的“对飞城市”,如孟菲斯和伦敦的盖特威克机场。

    如果说人们坐飞机旅行的第一个百年的特点是为了空中冒险和在飞机上享用鸡尾酒的话,那么“空中旅行的第二个世纪强调的完全是价值”,38 岁的波音公司资深员工、7E7 项目总工程师沃尔特•吉勒特(Walt Gillette)非常肯定地说。他还预测,经过改进的发动机、质地更轻的材料和更好的空气动力技术,将使飞机节省高达 20% 的燃油。另外,由于货舱容量加大了,航空公司的收入也会增加。谁说浪漫的事不会再有? 有人猜测,波音 7E7 的第一个客户可能是一家日本或中东的航空公司,而且第一批订单可能在今年春天就会到手。那么,美国的大型航空公司何时会光顾?联合航空和美国航空等大公司还在为财务发愁,而波音 737 的忠实用户西南航空公司说,它拿不准这种机型是否符合它的战略。“我们不认为 7E7 飞机刚上市就能适合我们的业务特点”,西南航空公司财务主管劳拉7#149;赖特(Laura Wright)说。“因为我们没有海外航线。”蒂尔集团的阿布拉菲亚说,波音公司需要的是一家“横跨大西洋的西南航空公司”或者是一家“飞越太平洋的捷蓝航空公司(JetBlue)”。“最适合使用这种机型的航空公司还没问世呢!”

    有一点是可以肯定的,这就是与波音公司眼下生产的飞机相比,7E7 飞机在美国本土生产的部件将会更少,其中 35% 的部件可能将由日本公司来生产,然后用 747 飞机运往西雅图进行最后的组装。由其他公司或在海外承做飞机部件的做法已经持续了数年──777 型飞机上就有 24% 的部件是由其他公司制作的。然而,让分析家担心的是,把这些项目移向海外会不会引起知识产权和经济方面的问题。“航空工程人员过去都希望来美国参观飞机设计技术的最新成果”,得克萨斯州的航空历史学家罗杰•比尔斯坦(Roger Bilstein)说,“而现在美国人却要到欧洲去参观。”此外,航空航天业一直是美国为数不多的几个有贸易顺差的行业之一。比尔斯坦补充道:“如果我们丢掉了航空航天业,那我们可就没有多少事情可做了。”

    哈里•斯通赛弗能否成为波音的大人物之一而在公司名垂青史?他是成为用 707 飞机改变世界、又下了 10 亿美元赌注开发 747 飞机的比尔•艾伦(Bill Allen),还是步前首席执行官桑顿•维尔森(Thornton Wilson)的后尘?后者扩大了公司在军工方面的业务,但由他领导生产的波音 757 和 767 客机却从未引起多少反响。 在以后的几年里,我们也许会津津有味地谈论 7E7 飞机如何力挽狂澜、使波音转危为安,这个小小的节能创意又是怎样帮助波音夺回王位并给欧洲竞争对手一连串打击。或许,时间证明波音是错的,空中客车的主宰地位反而增强。不管怎样,波音现在决不能像过去十年那样──犹疑不决,整天搓著双手惶恐不安,不停地问自己到底有没有市场?冒这个险到底值不值?机不可失,时不再来。波音非生产这种飞机不行。就是被对手击倒,倒下去之前至少也别放弃还击。

    译者:于少蔚




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@关子临: 自信也许会压倒聪明,演技的好坏也许会压倒脑力的强弱,好领导就是循循善诱的人,不独裁,而有见地,能让人心悦诚服。    参加讨论>>
@DuoDuopa:彼得原理,是美国学者劳伦斯彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论:在各种组织中,由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔,因而雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。    参加讨论>>
@Bruce的森林:正念,应该可以解释为专注当下的事情,而不去想过去这件事是怎么做的,这件事将来会怎样。一方面,这种理念可以帮助员工排除杂念,把注意力集中在工作本身,减少压力,提高创造力。另一方面,这不失为提高员工工作效率的好方法。可能后者是各大BOSS们更看重的吧。    参加讨论>>


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