特里•莱希，一位出身利物浦工人阶级的老兄，是怎么当上《财富》年度欧洲商人的？

    作者：Richard Tomlinson

    特里•莱希（Terry Leahy）生来不喜欢制造声势。在一个冰冷的冬日早晨，德士克公司（Tesco）这位不爱张扬的首席执行官悄然走进利物浦的一家商店，几乎没有人注意到他。一只麻雀刚好从商店前门飞了进去，引起了比他更多的注意。有三两个人过来轰鸟，特里•莱希则径直走向员工餐厅，向女服务员要了一杯茶。显然，服务员也不知道此人是谁。

    47 岁的莱希身穿灰色西装，戴著无框眼镜，站在人群中并不引人注目，但德士克则不然。该公司自 1997 年以来由莱希掌管，是一家成绩斐然的英国零售业企业。德士克在英国拥有 1,982 家连锁店，在海外拥有 392 家；莱希亲眼目睹它完成了长达十年的转型，从一家简陋的英国打折食品杂货店，变成了全球零售业巨头之一，从香肠、汽车保险到女士内衣，无所不卖。莱希上任后度过了一轮经济繁荣与萧条的交替，还经受著极其激烈的行业竞争，他的成就使他当选《财富》2003 年度欧洲商人。

    在莱希的领导下，德士克击败了它在英国的竞争对手。现在，其销售额几乎占英国所有超市销售总额的 27%。公司在圣诞节期间销售势头强劲，在六周的时间内，销售额一如既往增长了 7.5%，与其他英国零售业对手 Sainsbury's 和玛莎（Marks & Spencer）形成了惊人的对比，后两家在圣 诞节期间的销售不是成绩平平就是糟糕透顶。德士克一面加强它在国内的优势，一面发展成了全球最大的网上食品杂货供应商，年销售额达 8 亿美元。

    在海外，莱希掌管的是一个从东欧延伸到亚洲的世界帝国。他的最新举措包括去年收购了土耳其的超市集团 Kipa 和一家在东京及周边地区经营的日本食品连锁店 C Two-Network。然而，与家乐福（Carrefour）、阿霍德（Ahold）等欧洲大陆国家竞争对手不同的是，德士克在成功进军国际市场时，并没有影响自己一向惊人的利润水平。2003 年上半年，德士克的营业额为 273 亿美元，税前利润达到 12 亿美元，增长了 17.4%。面对这些令人垂涎的数字，难怪投资者爱买它的股票！在莱希的领导下，公司的股票价格翻了一番，仅去年一年就上升了 30%。

    在谈到公司的增长时，莱希表现出特有的低调。他啜著茶说：“对零售业来说，每一天都是全新的一天，你总有机会把事情做好。”当然，反之亦然。超市是个不容犯错的行业。譬如，如果肉食促销的价格定错了，这一天的利润就可能打水漂。不过，莱希很少犯错。

    莱希在大规模市场零售业方面的成功在于，尽管他个人的年收入达 510 万美元，却没有与顾客断了接触。比如，他会在利物浦店的袜子货架前向他儿时在 圣母升天教会学校读书时的同学沃恩问候。沃恩是一位货物码放员，他善意地开玩笑道：“特里小时候可不算是淘气包。”

    莱希不事张扬的风格正好符合德士克朴实无华的企业文化。他每年都去商店一线工作一周，去年去的是英格兰中部的罗伊斯顿。他说：“我有时在收款台收款，有时为公司网上顾客送货，还有时在服装部门或仓库里干。实际上，我每天都做不同的事。”他说，这样做并不是作秀，“我从中学到了很多东西，因为我们有 20 万名雇员，绝大多数人都在做这些工作，所以我必须体会为德士克工作的滋味。” 不过，在大多数时间里，莱希要在伦敦北郊切斯汉特的德士克总部里工作，这是一座灰褐色的早期现代建筑。他与当医生的妻子艾莉森和三个孩子住在离总部几英里的地方。他开自己的车上班，中午通常吃的是公司的预制午餐，甚至用这种午餐招待重要的投资人，他对公司忠心不二，可见一斑。伦敦一家零售业咨询公司 Management Horizons 的主管、德士克的仰慕者乔治•华莱士（George Wallace）说：“你就是割他一刀，淌出的也是德士克的血。”

    在莱希的领导下，德士克得以摆脱食品杂货业固有的低利润率困境，他们的做法是吸引顾客购买食品以外的商品。诱饵是：由沃恩堆放的便宜袜子或以价廉著称的德士克牛仔裤（7.25 美元）。莱希说：“我们的确能（在牛仔裤上）赚钱，而且利润不菲，这真有意思。”德士克服装的最低价格让玛莎公司这类中档市场零售商望尘莫及。德士克不按部门划分利润，但莱希说，他们非食品类商品的销售额每年为 130 亿美元，约占销售总额的四分之一，而在 1997 年这一数字几乎是零。

    每双袜子的利润虽然很低，但莱希的策略是，在德士克销售更多的高端产品和服务，并不断扩大产品范围，如 CD、平面电视、金融服务（通过同它管理的、与苏格兰皇家银行共同成立的一家合资企业提供）以及手机（与无线通信 运营商 O2 公司成立合股企业）等。以音乐产品为例，从 1991 年起，德士克就利用自身庞大的客户群优势与唱片公司从事低价交易，蚕食了 Tower Records 和 Virgin Megastore 等专业公司的地盘。一开始规模并不大，但眼下在英国售出的每七张上榜流行乐 CD 中，就有一张是德士克销售的。今年一月德士克宣布，它要通过 Tesco.com 提供网上音乐服务。莱希说：“不久前，还没有人到超市去寻找娱乐产品，那时的超市里只有德•奥康纳（Des O'Connor）的旧唱片。”奥康纳是 20 世纪 70 年代英国家庭主妇们喜 爱的一位歌星。

    与美国最大的零售商沃尔玛如出一辙的是，德士克囤积它认为可以用低价竞争扩大市场份额的产品，而且这类商品的种类越来越多。“显然，德士克对所有的人都构成了威胁”，伦敦一家经纪行 Evolution Beeson Gregory 公司的非食品零售业分析师尼克•巴布这样总结道。

    莱希的父母是爱尔兰移民，两人是在利物浦相识的。莱希和三个兄弟在利物浦东郊用来替代战时被毁楼房的简易住宅里长大。他父亲以训练赛狗为生，经常去无照经营的赛狗场赛狗。莱希被认为是家里的聪明孩子，他进了圣爱德华学校，这是一所天主教中学，而后在曼彻斯特大学理工学院取得商学学位。他现 在是该院的名誉院长。

    莱希的第一份工作就是在德士克，那时他正在上大学，假期期间为伦敦南部分店的货架上货。1977 年大学毕业后，他进入总部设在曼彻斯特的 Co-operative 超市集团，他说，这样做只是因为“那是当地的大雇主”。他在该集团的主要工作，是说服商店经理们不再用冷冰冰的柜台卖生肉条，而去卖诱人的熟食。“他总是干劲十足”，特里•莱希的第一位经理彼得•赫布切尔（Peter Hubscher）回忆道，此人如今仍在为该集团工作。

    在跟著女友来到伦敦后，莱希在 1979 年离开 Co-operative，开始为德士克工作。莱希说：“德士克那时在业内没有现在这样的名气”，这话不假。德士克于 1924 年由伦敦人杰克•科恩（Jack Cohen）创立，他的零售理念可以用其自传的书名来概括：《堆成堆、便宜卖》。莱希来得正是时候，当时的公司主管是伊恩•麦克劳林（Ian MacLaurin），他想让公司超过 Sainsbury's，成为英国最大的连锁超市。麦克劳林认为，莱希是能够在这场角逐中领导赶超行动的有进取心的骨干之一。

    莱希从 1992 年起成为营销部的主管，他断定德士克的顾客不喜欢公司总是效仿 Sainsbury's，因为后者一成不变，只代表中产阶级。莱希帮助麦克劳林改变了公司的战略，使连锁店赢得了专为注重产品价值的顾客服务的名声，摆脱了以往卖便宜货的形象。在麦克劳林及以后莱希在任时，德士克关闭了许多设在市区的老店，代之以一些针对来去匆匆的白领人士开设的漂亮商场。商场仍然货物成堆，售价便宜，但是商店变得干净明亮，引人注目。

    还有两个举措使上个世纪 90 年代的德士克变得与杰克•科恩时代相比面貌一新。它第一个举措是，从 80 年代末起，在英国城镇的周边地区大肆购买地块，用于建大商店。德士克在这些大商店可以添加手头更宽裕的顾客要买的商品，现在商店销售的商品包括从希腊卡拉迈出产的橄榄、野生鹿肉以及商店熟知的各类低价常备商品。莱希自豪地说：“德士克的特色在于，它卖的东西人人都需要。”现在，德士克在加油站设有便利店，在市区有传统的商店──“德士克大都市店”（Tesco Metros），在城郊则有大型超市。

    第二个举措是在 1995 年。当时，主管营销的莱希推出了会员卡，这是英国首次出现的超市顾客记分卡，给顾客的积分可用于以后购物。会员卡一炮打响，把成群结队的顾客从竞争对手的商店那里吸引过来，并且不断地给德士克带来最新的信息。莱希说：“总令我惊奇的是，在我们所有的常客中，有很多人每年都在我们这儿花好几千英镑，而我们对他们却一无所知。”Sainsbury's 和其他竞争对手不得不效仿这种做法。

    会员卡的成功，使莱希在 1997 年麦克劳林退休时顺理成章地接了班，尽管公司内部的人都知道莱希有些态度生硬，与他温和的公众形象大不相同。麦克劳林则赞许地说，“每个首席执行官都必须有他的锋芒。你不可能每时每刻对每个人都好。”谁都知道，莱希对没有完成他规定的目标的下属很凶。

    德士克是当前英国食品杂货业之王，莱希成了爵士（他在 2001 年因其在零售方面的功绩被授予爵士称号）。下一步该做什么？在英国，莱希想进一步扩大非食品类商品的销售，但场地是个问题。像利物浦店这样的德士克超级商场已经有 400 多家，每家占地面积都在 4,650 万平方米左右，卖食品杂货足够了，但要把所有的东西都装进店里，又嫌太小。所以，他想建更多的面积为 93,000 平方米以上的德士克超大型商场（Tesco Extras），但在这个绿荫处处而且拥挤的岛国上，觅到合适的地方是很困难的。

    由于英国有关区域布局的规定限制了德士克的发展，外国的地盘便对它产生了吸引力。德士克在海外 11 个国家的税前收入已经占了总收入的 15% 左右。不过，莱希在建立他的商业帝国时非常谨慎。从 1994 起，德士克已经在波兰和匈牙利逐步确立了领先地位，随后它又打入了捷克共和国和斯洛伐克。在亚洲，它是泰国和南韩的主要外国零售商，在马来西亚、台湾和日本也有小规模的业务。在中国呢？目前还没有。莱希特别提到：“我记得在中国看到了所有最好的地点，那儿最大的投资都是西方人搞的。遗憾的是，所有的顾客都去中国人开的店买东西。”去年 9 月，莱希又一次来中国考察，这次旅行表明，他还没有放弃在这个中央帝国发放会员卡的想法。

    莱希在 40 岁正当年时成为首席执行官，所以，他有足够的时间玩长线。他会在德士克一直干到退休吗？“是的，德士克就是为我而存在的”，他就这样宣称。“其实，再也没有比这属于更合适我的工作了，因为我就是在这一行当里成长的。”对于那些落在德士克后面的竞争对手来说，这不啻是个坏消息，他们肯定希望莱希有一天会智穷力竭。可别指望这位爱尔兰血统的利物浦人会对竞争对手们的恶运发慈悲。

    译者：于少蔚