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单靠网络还不够
 作者: Neel Chowdhury    时间: 2000年10月01日    来源: 财富中文网
 位置: 杂志>>第二十四期>>企业         
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    作者:Neel Chowdhury

    松下公司认为互联网是解决自身问题的答案。但是,这家世界上最大的消费电子产品公司首先必须改变陈旧的雇员思维方式。

    穿戴着灰色现成西服、领带夹、公司纽扣、金属框眼镜的松下电器公司(Matsushita Electric)董事长森下洋一,表现出是一个日本典型的公司雇员。森下洋一凭着耐心、工作勤奋以及不爱张扬的性格,升到了消费电器巨子松下公司的最高层。松下公司去年的销售额达到了675亿美元。不过,今年4月一个下着蒙蒙细雨的下午,当谦逊的森下洋一攀登上他毕生为之奋斗的松下公司最后一个高峰时,他希望宣传一下。在为宣布他升为董事长的新闻发布会做准备时,这位65岁的董事长情词恳切地说:“你们不会认为我很乏味吧?”那天下午,参加新闻发布会的东京记者们做出了残酷的判决:把森下洋一晋升董事长的消息藏在报纸的后几页中,而在1996年,这些记者报告索尼公司(Sony)的出井伸之晋升董事长的消息就像是耶稣升天一般。

    松下公司让人感到乏味是有理由的。该公司被认为(而且确实如此)是一家机构臃肿、士气不振的工业巨兽(它在全世界有160家工厂,282,000名员工),这只巨兽抵制着曾经在80年代改变了美国工业、现在又在欧洲大出风头的公司结构重组。为了赶上索尼公司、通用电气公司、飞利浦公司和西门子公司等国际同行,松下公司将不得不做这些该公司已经在做的事:从价格比较便宜的供应商那里购买元件,精简人浮于事的中层管理机构,撤出无利可图的行业,把独立经营可以做得更好的公司分离出去。

    迄今为止,几乎没有迹象表明森下洋一愿意做出这些困难的决定。他的确表示,他打算通过提供能上网的消费电子产品(从数字电视机、烤面包炉到抽水马桶)把松下公司变成一个强大的网络公司,但是除非这位不谙时髦的首席执行官想出能改变僵化的公司文化的方法来,否则松下公司及其著名的“Panasonic”品牌肯定会在网络世界中消失。

    现在的问题是:生产消费电子产品(仍然是松下公司的核心业务)的利润率越来越低。在日本,消费电子产品的销售额从十年前的420亿美元下降到现在的200亿美元。因此,即使松下公司在日本市场上的份额从1989年的40%增加到1999年的76%,销售额仍然下降了2.4%。国外的情况也不乐观。随着韩国和中国等地的家用电器生产商的成熟,这些生产商正在造成全球消费电子产品的过剩。这一情况反过来又对价格形成了冲击。科研成本增加了,但技术革新的速度缩短了新产品的利润周期。松下公司的首席技术执行官长冈良富指出:“生产老式彩色电视机让我们赚了40年的钱,而生产数字电视机的盈利期不会超过15年。”

    没有一家生产商能够免受这些因素的影响。这就是为什么索尼公司打算将单独使用的消费电子产品(如随身听和摄像机)改成能够上网的产品,或是代之以基本上属于高技术的网络玩具,例如能从网上下载音乐的便携式音乐播放器Music Clip。森下洋一也相信,新兴的网络服务将会给他们的新产品带来新的盈利机会。他说:“从生产单独使用的硬件中获利的机会正在消失。这就是我们不想生产产品,而是想通过软件提高其价值的硬件平台的原因。”

    松下公司不打算与索尼公司在网络领域里正面竞争。索尼公司的出井伸之认为,网络将改变人们玩乐的方式。森下洋一则把松下公司的未来押注在范围更广、更加务实的想法上,即人们希望利用网络来改变单调的日常生活:做饭、打扫卫生、开车,甚至上厕所的方式。森下洋一说:“我们看到的全球大趋势是,在这个新世纪的头十年中,互联网将在社会上变得无处不在。”在这种想法的基础上,松下公司将在明年推出一系列高智能消费产品,从能上网的产品(如移动电话和数字电视机等)到不大可能上网的产品(如冰箱和微波炉等)。其想法是,这些能上网的产品将在普及的宽带互联网上不停地相互联络。

    然而,在松下公司能够成为新经济的竞争者之前,它必须清除一些旧经济的问题,除非它对自己摊子铺得很大的经营机构进行重组,否则其利润(已从1997年的13亿美元下降到去年财政年度的9.23亿美元)将会继续下降。除非它能认真对待新的分销模式(如互联网)否则其销售额将会继续停滞不前。除非它的高级管理人员(如森下洋一)能想出创造性的方法来提高股东的价值,否则其股票价格将会继续落在像索尼公司这样的竞争对手后面。

    因此说,松下公司是一家动作缓慢、体态笨重的旧式公司。但是它以一种不可思议的方式将日本企业中好的、坏的、丑的东西集于一身。长期以来,松下公司一直善于思考,并能生产出技术领先的产品,如世界上最宁静的吸尘器。当事关技术和全球化时,松下公司显然能够头脑清醒。然而,当事关对公司内部的毛病采取措施时,甚至是看清这些毛病时,松下公司则像日本大多数企业一样无能为力,而且决心视而不见。公司准备大胆推出甚至连消费者可能都不知道是否需要的产品,然而,它在推出新产品方面的勇气是它在管理方面的胆量根本无法相比的。如果松下公司不改革自己臃肿的经营机构和过时的看法的话,所有这些新奇产品都不可能让它重新回到财源滚滚的辉煌年代。

    松下公司与日本其他的财阀(如三菱和三井)不同,这些公司的历史可以追溯到日本17世纪敌对的封建家族,而松下公司在日本则相当于在车库中起家的新兴公司。它的传奇历史始于1918年的工业城市大阪。当时在当地公用事业局工作的工程师松下幸之助想出了一个改进电器插座的好点子。他辞了工作,在家中安装了生产设备,便开始工作了。他设计的插座在技术上高人一筹,但由于不能大批生产,因此销售上有困难。

    松下幸之助将教训应用到他的下一个发明中。他这次发明的是一个状如子弹、用电池发电的一个自行车车灯。为了筹集资金购买原材料,他典当了衣服;为了多生产车灯,他与妻子没日没夜地工作,就这样,松下幸之助完成了自行车商店的大批订单。自行车车灯是一次巨大的成功。批量生产也成了行业口号,在第二次世界大战期间推动着松下公司在日本不断发展。在二战中,松下公司生产收音机和军用设备使用的干电池。

    1961年,松下公司在泰国开办了第一家海外工厂,直到那时,松下幸之助才发现东南亚和其他一些发展中国家中被压抑着的对他的收音机、电饭煲以及其他家用电器的需求。松下公司脱离了狭隘的日本根基,变成了一个真正的全球性公司,显示出它对改革的自觉性和积极性,可惜的是,它今天所缺少的正是这些因素。

    到80年代初,松下公司已发展成世界上最大的消费产品(如电视机、录像机和冰箱)生产商。今天,公司大约有一半的销售额(还有一半员工)来自国外。设于大阪的松下公司博物馆的录音解说词声情并茂地说道:“我们的创始人认为,对每个人来说,电器必须成为能大量供应的廉价产品,就像水一样。”松下公司还认为,微小的创新能使产品更受消费者喜爱,如微型吸尘器和能感应水量的电饭煲。

    松下幸之助于1989年去世,时年94岁,然而,他为大众生产和不断改进产品质量的执着精神留存了下来。他创立的这家公司现在面临着许多问题,但是生产价格有吸引力的创新产品不在其中。松下公司负责多媒体产品的董事神田彰说:“我们的目标是让非专业人士也能够使用这些产品。”让其他比较赶新潮的公司去生产那些新奇产品吧。这并不是说松下公司害怕进行高技术研究,不同之处在于松下公司将技术应用到多种多样的大众化家用电器中。

    松下公司预见的主要上网家用电器是数字电视机。网络电视机当然不是松下公司最先想出来的,而且在数字电视机的销售上,松下公司的销售份额也没有居于领先地位(飞利浦公司和索尼公司位于前列)。但是正如PlayStation是索尼公司向网络发展的通道一样,松下公司认定数字电视机将会成为自己的超级科技产品。首席技术执行官长冈良富说;“我认为游戏机不是向网络发展的最佳途径。我认为数字电视机要比PlayStation的前景更加光明。”

    在松下公司的家用网络电器中,数字电视机不仅是重要的网络产品,也是发布它从其他上网家用电器收集到的所有信息的公告栏。比如说,一位老朋友登门造访,可当时你不在家。安装在门铃上的摄像机将录下她的面孔和她留下的口信,然后将这些图像传送到数字电视机上。当你下一次打开电视机时,她将以数字化的光辉形象出现在你的面前。如果她急着去机场,迫切需要与你取得联系,那怎么办呢?不用焦急。数字电视机可以将她的图像传到你的移动电话的小小屏幕上。

    数字电视机并不是松下公司唯一具有网络智能的家用电器。例如还有即将推出的智能抽水马桶。这不是普通的马桶,当你坐上去时,它会检查你的重量和体内脂肪。当你用完厕所时,激光光束能检测出你尿中的血糖浓度。如果你已进入糖尿病的危险区,马桶会把检测结果通过网络送到中央数据库,然后再送到你公司的医疗保险公司,或者发送给你的医生,或者同时发送给这两者。

    松下公司希望不久推出的另一种未来家用电器是智能冰箱,设计这种冰箱不仅是为了储存食品,而且是为了让你在生活中离不开它。比方说,如果你缺钙,而牛奶所剩不多了,冰箱就会向最近的联网杂货铺发送信息,提醒它送牛奶。这种冰箱还能对你的烤箱(松下公司的另一种智能产品)进行电子对话,通知它还有什么食品。冰箱知道有什么食品是因为几乎每一种从商店买来的食品上都贴有微处理器。当你回家时,烤箱会向你提供一份菜单。由于智能冰箱随时准确地知道还剩什么食品,因此它可以相应地调节冰箱内的温度和用电量。这种冰箱只比普通冰箱贵100美元,但是它可以节省30%的电费。

    推出这些新产品的主要想法是打算将人们的常用电器通过一个庞大的宽带网络连在一起。这些电器通过互联网相互连接。当所有信息汇集到家用电器中央服务器中时,这些电器便能共享、检索和分析相互间的数据。服务器还能与室外的电器相连,如人们喜爱的I-mode 电话——无独有偶,这种电话是松下公司为日本电信公司(NTT)下属的DoCoMo公司生产的。

    这种智能住宅是人们真正想要的吗?松下公司的主管人员可以公布大批研究的结果,表明日本人的生活方式变得如此匆忙和复杂,以致他们愿意打开钱包,购买任何能够让日常生活变得轻松一些的产品。这些主管人员说,欧洲和美国的消费者也是如此,但是他们承认这些先进产品在像中国这样的国家里销售起来比较困难。在那些地方,松下公司打算重点销售价格比较便宜、功能较简单的产品。

    即使如此,随着这个富有的世界朝网络迈进,松下公司认为自己已经发现了一个可以赚钱的领域。森下洋一自豪地说:“我们独特的优势是:我们覆盖了如此广泛的消费产品领域。”很不错,而且是事实,甚至令人激动。可以有一点,人们很难看出松下公司如何能够获得成功,因为它的公司结构缺乏活力,甚至连网络的魔力也不能改变这种状况。森下洋一 看来只是模模糊糊地感觉到改革是必要的。他说:“为了在网上提供解决方案和服务,我们不得不建立一种新的企业模式。”但是,当要求作进一步说明时,他没有超出这种含含糊糊的笼统说法。

    松下公司的麻烦在于它的具体做法。例如,公司坚持自己生产大部分的元件,这种做法浪费了资金。像电视机的平面屏幕、超薄键盘和半导体等元件可以在韩国或台湾生产,质量可靠,成本低廉,索尼、摩托罗拉和飞利浦公司这么做已经有多年了。首席技术执行官长冈良富是这样为公司的做法辩护的:“日本重要的传统之一是制造业。要打破这种传统是很难的。”过了一会儿,他又局促不安地承认:“这是一个弱点。”对于把一生交给松下公司的人们来说,设想解雇半导体工厂的工人是一个可怕的念头。然而,更大的恐惧是放弃控制权。在松下公司的思想中,要确保生产出公司创始人灌输的那著名的高质量工艺,只能信任松下公司的工人。这当然是胡说。可以预料到,森下洋一没有重视那些批评。他平静地说:“我们将继续在公司里生产重要的元件。”

    这种“我们与他们不同”的思想妨碍了公司的改革。松下公司与索尼公司不同,索尼公司的开放性和全球性公司文化得益于它从日本一流院学招来的那些渴望成功、才华横溢的年轻人,而松下公司一直在不遗余力的营造一种平淡的不竞争的气氛,甚至将名牌大学(如东京大学和早稻田大学)的毕业生拒之门外。它认为,这些院学的毕业生更可能起到破坏作用。新员工(从邮件室到所有其他部门的新员工)要经过四到七个月的思想培训,同吃同住,并经常同唱公司的歌曲,它强调的是墨守陈规。

    这并不是说公司的本意就是如此。在大阪的公司博物馆里,创始人松下幸之助没完没了的出现在劈啪作响的黑白录像带中,劝告员工要独立思考和行动,不要受公司的约束。这的确令人感动。但是,录像带的结尾是一排排身穿统一服装的男员工站起来鼓掌,接着把松下幸之助呼吁反抗的想法奉为公司口号(“行动像主人!”),所有重要的员工会议开会之前都要不动脑筋的重复这一口号。墨守陈规,而不是创始人理想中的开明反抗,渗透到了公司的层层生活之中,从员工的制服(白衬衫、衣服翻领上的公司树形纽扣、艾森豪威尔时代的眼镜框)到主管人员餐厅中老一套的午饭菜谱(先是冰冷的鱼,然后是嚼不动的牛排)。这是50年代没完没了的一块领地。

    松下公司对待市场营销的态度也来自50年代。例如,消费者喜欢光顾能打残酷的价格战的超大型商店。松下公司不喜欢。营销部的一位主管藤原义搏烦恼地说:“我们不打折,这不仅是因为我们想保持品牌的质量,我们还想维持市场的秩序。市场竞争是一件好事,但是如果竞争过度,它会毁掉整个行业。”从一家庞大的跨国公司听到对于维持市场秩序的担心,不论所指的是什么,这不是有点古怪吗?应该是的,但是在松下公司,这是常见的事情。松下公司的营销人员被迫适应这个新世界,因为他们要在超大型商店里销售产品,但是他们显然对这种做法并不适应。他们的不适应随着松下公司利润的下降暴露了出来。例如,由于松下公司不能像它通过老式的小商店那样准确地从分销渠道(如超大型商店)那里估算出顾客的需求量,因此公司生产的产品往往多于能卖掉的数量。当然,产品过剩是整个行业的问题,但是这个问题在松下公司尤为严重,堆积在仓库中未卖出去的产品比例达到了令人震惊的程度。

    具有讽刺意味的是,松下公司如果想改革是可以做到的。看看它的著名子公司——生产移动电话的松下电信公司(MCI)吧:MCI与其行动笨拙的母公司不同,它不是为了给员工提供收入才经营的。它把生产液晶显示屏等元件的生产业务分包了出去,通过多种渠道销售产品,将成本降到足以让经营利润保持在9%。MCI在全球移动电话市场上的份额为6%,位列第五(诺基亚公司位列第一,占27%),而MCI只是这一行业中的新手,在不到两年的时间里,它的股票价格翻了两番。

    因此,MCI 当然是为松下公司起到了行为榜样的作用。错了。当问到松下公司是否会把更多的子公司分出去时,在MCI会议室开会的主管人员微微一震。相反,高级执行董事秋山正树暗示说:“现在人们猜测松下电器公司将重新控制MCI。”松下公司为什么要考虑这么不可思议的一步呢?几乎可以肯定,这么做会扼杀投资者对MCI的热情。沉默和不安笼罩了会议室。

    几十年来,一流的机构投资者一直对松下公司的旧经营方式采取容忍的态度。但是它们的耐心看来终于被磨掉了。随着日本社会的老龄化,大型退休基金公司,如住友人寿保险公司(Sumitomo Life)——松下公司的主要投资者——正在寻求更好的回报。东京的日兴所罗门美邦公司(Nikko Salomon Smith Barney)负责股票销售的副总裁艾伦•德怀尔(Allan Dwyer)说:“肯定有压力。但是这种压力是通过日本那种极为秘密的私下方式施加的。”松下公司将不得不迅速采取行动。由于它的市场价格与账面价值的比率在1.5左右(索尼公司的约为6),这家拥有丰厚又有资本和地产的公司,甚至在守旧的日本也是个诱人的收购目标。

    有一件事已经清楚了:要让公司摆脱陈规旧习,如森下洋一那样的公司雇员将不得不像他们重新考虑松下公司应该出售什么产品那样,创造性地重新考虑松下公司的经营方式。只有到那时,这个庞然大物才能苏醒过来,或许还能帮助将其他日本企业从长眠中唤醒。

    译者:田斌




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@关子临: 自信也许会压倒聪明,演技的好坏也许会压倒脑力的强弱,好领导就是循循善诱的人,不独裁,而有见地,能让人心悦诚服。    参加讨论>>
@DuoDuopa:彼得原理,是美国学者劳伦斯彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论:在各种组织中,由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔,因而雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。    参加讨论>>
@Bruce的森林:正念,应该可以解释为专注当下的事情,而不去想过去这件事是怎么做的,这件事将来会怎样。一方面,这种理念可以帮助员工排除杂念,把注意力集中在工作本身,减少压力,提高创造力。另一方面,这不失为提高员工工作效率的好方法。可能后者是各大BOSS们更看重的吧。    参加讨论>>


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