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太联铁路兼并贻患
 作者: Brian O'Reilly    时间: 1998年06月07日    来源: 财富中文网
 位置: 杂志>>第八期>>运 输         
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    作者:Brian O'Reilly

    从上午8:30 起,两台3,000马力的机车牵引着65节货车车厢,从得克萨斯州的博蒙特发车,一路高速西行,经休斯顿开往墨西哥。我舒舒服服、堂堂正正地坐在车上──不像25年前那一回,当时我带着我的狗鲁弗斯扒上一列从俄勒冈开往加州的货车,整个夜晚都搂狗取暖。像以往那样,路边的人目送我们这列货车呼啸而过。卡车上的人目不转睛地看着。孩子们在挥手致意。在一个小站上,去休斯顿参加马术比赛的男女牛仔们骑马跃上站台,大声地向司乘人员打招呼。火车司机帕特•马圭尔(Pat McGuire)从机车上爬下来,同他们大聊特聊起来。 

    可是,回到车上以后,帕特却忧心忡忡。尽管这趟车一路上顺畅,快到休斯顿时,不祥之兆却接踵而来。停在一条侧线上的带有太平洋联合铁路公司(Union Pacific,以下简称太联公司)标识的火车排成了五六英里的长队──机车上没有司机或车长的影子。马圭尔再清楚不过了,停在侧线上的火车里没有司乘人员,这意味着几英里外的公司货车车场里塞车现象十分严重。司乘人员等车进场等得太久,只好下车回家了。前面出现了黄色信号灯,马圭尔放慢了车速。又开了一英里之后,前面亮起了红灯,他停住了火车。等啊等啊,一直等了四个小时。等到车又能开动时,已经为时太晚,来不及挂上在休斯顿几家工厂里待运的五、六节车皮了。货主会大发雷霆的,可是,如果马圭尔想准点抵达墨西哥的话,他只能这样做。他放慢车速,告诉调度员把车扳到通往拉雷多边境口岸的路线上。 

    马圭尔在休斯顿的货主可能会生气,但他们会像许多其他全靠太联公司运送货物的客户一样,不会为此而大惊小怪。将近一年来,由于该公司与太平洋南方铁路公司(Southern Pacific,以下简称太南公司)合并,密西西比河以西的火车货运业务乱了套。价值数十亿美元的货物本应在三四天就能运到,却用了一个月、甚至一个半月才到,有时还会丢失。几个月来,太联公司丢失了属于奥林公司(Olin Corp.)的几十节油罐车。铁路上怎么会丢失油罐车的呢?谁知道丢在哪儿了呢?奥林公司的一位销售经理罗伯特•古德尔(Robert Goodell)认为它们就在“休斯顿周围沿线的某个地方”。 

    对奥林公司这样的客户来说,铁路的这种现状已是司空见惯。尽管每年用于货运的三千亿美元当中,有75%流向了公路货运公司,但是对数以千计的企业来说,铁路仍然是不可或缺的。以吨英里来计算,铁路货运占美国货运总量的 40%。一旦火车运行不准点,全线就会出现麻烦。由于太联公司的延误,南方各电力公司面临煤炭短缺,俄勒冈的木材厂只好把成材堆放在职工停车场上,运往中西部各食品加工厂的大米在铁路侧线上发霉。由于太联公司的计算机丢失了有关停在当地调车场上的48只集装箱的资料,零售商们取消了向埃尔帕索一家公司购买圣诞装饰物的定单。更倒霉的大概要算墨西哥湾沿岸的石化工厂了,它们由于无处存放数十亿磅的塑料树脂,被迫放慢生产速度甚至停产。 

    据北得克萨斯州大学的两位经济学家估计,太联公司与太南公司的管理混乱已经给美国企业造成了 20 亿美元的损失。两家的合并还会产生其他方面的负面影响。由于太联公司干掉了一个竞争对手,许多货主担心它会抬高运费。事出有因:上个月,太联公司的一个代表去了设在康涅狄格州的奥林公司总部,厚着脸皮宣布要提高运费。也许他觉得铁路只有多收钱才能让奥林公司的油罐车继续停在休斯顿城外的路轨上。 

    如同所有的兼并一样,太联公司与太南公司的结合理应产生巨大的效益。从本文所附的地图(见84页)上看,前景是美妙的。从得克萨斯开往加州南部的太联公司的火车无需再从怀俄明绕一个大圈子,只要通过太南公司所属的路线经埃尔帕索便可直接到达目的地。另外,在一些重要的路线上,太联公司的铁轨在好几处与太南公司的铁轨并肩而行,彼此只相隔数英里;两家合并后,就能使其中一家所属的铁轨只走北上列车,另一家的铁轨只走南下列车,从而大大提高时速。据太联公司声称这项每年将节省八亿美元的兼并是在1996年9月谈妥的。 

    将来有一天可能会省下钱来;但是,它首先得控制开支。去年,太联公司为了解决管理上的问题,花掉了 3.53 亿美元,使利润下降到 4.32 亿美元,比 1996 年减少 35%。最近,公司宣布将砍去一半股息。公司股票价格已从去年 7 月的每股 7111/16 美元跌至 503/4 美元。去年第四季度,太联公司损失了 1.52 亿美元,今年第一季度预计还将继续亏损。眼下还看不到能轻易摆脱困境的迹象。上个月,大学毕业后从机车司闸员一直干到公司董事长的迪克•戴维森(Dick Davidson),面对满满一屋子怒不可遏的客户承认,太联公司在兼并太南公司后所遇到的麻烦确实“比我原先想象的要难对付得多”。 

    要论谁能完成这一有史以来最大的铁路企业合并,非太联公司莫属。它手头阔绰,实力雄厚,拥有铁路业中最出色的管理人员、最好的路轨、最先进的机车和最完善的计算机系统。多少因为太联公司当年的光辉业积──129 年前,该公司铺设了从奥马哈到犹他州的普罗蒙托里的铁轨,使横贯北美大陆的铁路得以贯通──使得它习惯于进行大规模经营。多数铁路公司都是花费较多的时间和成本把几节车皮拖进工厂同时又拖出几节车皮。它的做法却不同:把已由东西海岸几家铁路公司集中到一处的长长的列车拉起来就走,飞快地横跨半个美国。如果非得在某个地区集中,它就把车皮归拢到当地一个效率极高的调车场里,连成条条长龙去跨越万水千山。 

    相比之下,可怜的太南公司却不能同日而语:疲于奔命、经营混乱、年年亏损,在老家加里福尼亚长年受到公路运输业的强大竞争,已不堪一击。公司手里没有几列像太联公司那样的、满载来自怀俄明露天煤矿的原煤、赢利颇丰的长龙般的货车。从1988年起到被兼并前,太南公司归菲利普•安舒茨(Philip Anschutz)所有,这位丹佛城的石油大亨卖掉了该公司在加州的大量不动产,而在新车辆设备或铁路设施方面却几乎没作任何投资。到了去年,太南公司在休斯顿的最重要的恩格尔伍德调车场一片惨状:下陷的铁轨无人校准,而且太短,大多数列车都开不上去;缺少机车;计算机系统陈旧过时。 

    太南公司同太联公司联手后,本应从中获益不菲。兼并的后果为何这样惨,除了瘟疫和蝗灾之外,什么原因都找了:计算机系统出问题、劳工法规难以通融、联邦政府协调不力、气候反常、墨西哥发生经济危机、首席执行官盛气凌人吓得部下只报喜不报忧、谷物运量猛增、石化工业大发展,等等。但是,最主要的问题是傲慢。太南公司的员工知道如何用口香糖和捆扎绳小打小闹以使该公司失修的铁路继续运行,但是太联公司却拒绝接受他们的建议。它试图在不堪重负的太南公司强行实施自己的做法,反而使整个运输机制乱了套。 

    究竟问题出在哪儿?出在太南公司的恩格尔伍德调车场。戴维森承认,这正是问题的症结所在。通常的做法是,用一台小马力调车机车把空车皮拉进工厂厂区,同时把满载的车皮拖到像恩格尔伍德这样的调车场里,然后根据其目的地进行编组。大型调车场里一般有 30 条以上平行排列的、各有八千英尺长的路轨,每天可调派两千到三千个车皮。(太联公司在内布拉斯加州的主调车场拥有总长达260英里的路轨。)调车机车把车皮推到一座叫做“驼峰”的小山顶上,等车皮从另一侧滑下去后,把它们调到停靠送往圣路易斯、芝加哥或洛杉矶调车场的车皮的专线上。这是一项复杂而又极其细致的工作。整个系统只要在任何一处出现小小的问题,就会接二连三地引起无数的麻烦。 

    太南公司尽管有许多缺陷,但它有一大长处,就是拥有一支知道如何弥补恩格尔伍德调车场不足之处的管理队伍。一旦调车场快要车满为患时,他们就把车皮调到数百英里之外的车场里。为了减轻恩格尔伍德调车场的压力,他们天天按部就班地把数百节车皮调到休斯顿附近的一些小型卫星车场里进行编组,把其中大约150节送往目的地,然后把剩下的调回恩格尔伍德车场重新编组。太南公司在休斯顿的管理人员经常把开往某地──比方说新奥尔良──的少量车皮集中到一个卫星车场里,然后指令一趟高速列车把这些车皮挂上。这样做可能会使火车暂时放慢速度,却使恩格尔伍德免受拥挤之苦。为了确保太南公司陈旧的计算机系统能获得正确的信息,管理人员还会在天亮前亲自开车去货主的工厂,落实一下车皮是否已经满载待运了。 

    对于太联公司的管理人员来说,以上这些“低效率”的做法简直忍无可忍。去年伊始,他们就命令太南公司的车皮尽量在恩格尔伍德编组,而不是调往卫星车场。他们认为,只要多派机车把后到的车皮拖走,就能解决问题。这主意也许不错,只是太南公司既缺少机车,又缺乏所需的车组人员。恩格尔伍德调车场开始变得拥挤起来,先是不知不觉,后来就触目惊心了。由于石化工业蓬勃发展、北美自由贸易协定推动对墨西哥贸易不断增长,太联公司在休斯顿的其他车场也变得拥塞不堪了。 

    一个问题引发了又一个问题。一场飓风摧毁了CSX 铁路公司在新奥尔良附近的部分路轨,使从该城东行的火车挤作一团。太南公司在休斯顿东面的旧线每天要关闭八小时进行维修。误点的列车在边境上堵塞了通往墨西哥的铁路线。太联公司在得克萨斯的铁路上发生了一连串出轨和严重的撞车事故,使铁路运输如同蜗牛爬行,休斯顿的几处货车车场全都拥挤不堪,搞得谁也无法把车皮按其原先的目的地进行编组。 

    要开进休斯顿城内的火车也同样无路可行。它们接到指令,把车开到太联公司通往休斯顿的九条铁路沿线的侧线上去。等到那些侧线全满了,火车只好停在干线上。由于每条路轨通常供火车双向使用──加上一般只供火车通过的侧线全满了,根本无法利用──搞得谁都进不了城也出不了城。不久,一列又一列长达数英里的火车停遍了全得克萨斯州。 

    这本身就够糟的了,联邦安全法规又插手进来,这更是雪上加霜。按照规定,火车司乘人员每班只能工作12小时,如果他们不能按时抵达目的地,也必须停止工作。公司通常用小型客车送来上班的员工,再把下班的人拉到有休息设施的车站上去。可是,去年夏天,公司没有足够的人手来替换所有下了班却耽搁在半路上的员工。结果,有些人就离开火车,徒步去附近找睡觉的地方。当然,这样做对减轻塞车问题没什么好处。在离休斯顿东南125英里的得克萨斯州维多利亚,由于城里停了那么多火车,救护车竟无法把病人送往医院。 

    一开始,太联公司不承认问题有那么严重。“有很长一段时间,太联公司一再声称事态正在好转,”一家大型化工企业的经理说,“他们指责客户们在撒谎。他们太傲慢了。每当我们想提建议时,他们总是说:`我们自己有办法'。” 

    太联公司的一位前任经理把公司面临的问题归咎于首席执行官戴维森。“他和别人一样了解铁路,甚至比别人更了解,”这位经理说。“他吃饭、睡觉和说话都离不开铁路。但是,他十分傲慢、盛气凌人。他不想听到坏消息,把他应当知道的事拒之门外。”戴维森听到这些指责后显得很惊讶。他今年56岁,堪萨斯人,六岁时失去了做承包土方工程生意的父亲。他说:“我认为自己是个很谦卑的人。”但是他承认公司对这一糟糕的局面反应迟缓:“公司的反应很可能不得当。现在看来,假如我们在去年7月下旬投入更多的资源,问题会解决得快多了。” 

    未必。因为,去年秋天太联公司从千里之外的俄勒冈和加州调往得克萨斯的机车被堵住了。车上的员工到了下班时间却无人替换。没过多久,在休斯顿出现的问题几乎在各地都发生了,只是没那么严重罢了。公司承认,在最糟糕的时候,“西行的列车从凤凰城一直排到图森,等着开进南加州。” 

    运作正常的公司在兼并一家有问题的公司后,通常要调动本公司的工人、管理人员和设备来帮助解决兼并后出现的问题。可是,令人莫名其妙而又沿用已久的铁路工会规定却使人无法做到这一点。仅仅因为太联公司拥有了原来属于太南公司的从达拉斯到阿马利洛的铁路,并不意味它就能把自己的司乘人员派到那里去解决火车堵塞问题。对太南公司的员工来说,那儿仍然是太南公司的领地,因为有十分复杂的法规规定由哪位司机开哪列火车。即使太南公司早在几十年前就从某家铁路公司买下了一段不起眼的铁路,工会法规有时会规定,只有原先的职工才有资格在那条线路上工作。 

    太联公司在得克萨斯处处遇到麻烦,但是,受打击最大的莫过于有机化工业了。在该行业600亿磅的年生产能力中,一半以上集中在墨西哥湾沿岸地区。行业性质与之相近的石化业能通过驳船或管道运送产品,而有机化工企业对铁路运输的依赖程度却非同一般。要把它们生产的娇气的聚乙烯、聚丙烯和其他聚合物颗粒装上驳船并非易事,因此只能用火车或卡车来运输。然而,卡车的吨英里运费是火车的四倍,塑料树脂的运费还得翻一番。 

    有机化工企业还有一个古怪的做法,那就是,它们自己不储存成品树脂,而是利用铁路货车当长期仓库。这样做的目的是,一旦收到定单,需要 20 万磅浅黄色热塑聚苯乙烯,货物早已装车待运了。一家大型有机化工厂可能拥有价值五亿美元的底卸式货车车厢。这些车厢在工厂装上货后,便用机车拖到铁路公司所有的专用车场里待命,有时会停上好几个月,直到来定单时才拉走。这时,用机车把车皮拖到像恩格尔伍德这样的调车场里,等候编组发车。 

    问题是,从大约一年前开始,这些有机产品哪儿也去不了──即便能拉走,谁知哪年哪月才能运到目的地。道氏化学公司(Dow Chemical)是太联公司在化工业里最大的客户之一,该公司运输部的经理哈里•伊格纳陶斯基(Harry Ignatowski)说,太联公司的运行准点率在1997年初通常是 80%,到了秋季便骤降到只有20%左右。到上个月仍无多大改观,道氏公司让太联公司发送的车皮只有 27% 按时到达。 

    和满载的车皮误点同样要命的是,空车皮回到工厂时也晚点了。由于树脂工厂利用火车车皮当仓库,如果空车皮不回来,工厂只好停产。伊格纳陶斯基说,由于铁路出了麻烦,道氏公司及其客户已经被迫停产好几十次了。他说:“这下可毁了我们了。” 

    毫无疑问,太联公司总能解决其经营问题的──很可能就在今年年内。使它陷于困境的自豪和傲慢最终同样也会把它从中解救出来。公司定购了价值五亿美元的新机车,并且正在招募两千名新员工来开这些机车。它计划改造太南公司在休斯顿的恩格尔伍德调车场,把它同附近的属于本公司的塞特加斯特大型调车场连为一体。此外,等太联公司开始分别在两条铁路上开通北上和南下列车时,就能使一些主要城市之间的运行时间缩短 20% 以上(发生事故的情况除外)。 

    尽管如此,从长远来看,客户们依然忧心忡忡,他们担心的不是火车能否准点,而是铁路的收费问题。在一系列铁路公司兼并事件中,太联公司与太南公司的合并只是其中最近的一次。如此下去,到年底美国可能只剩下四家大型铁路公司了。两年半前,伯灵顿北方铁路公司(Burlington Northern)买下了圣菲铁路公司(Santa Fe),组建了当时最大的铁路公司,拥有 3.5 万英里长的铁路。太联公司与太南公司合并后,拥有 3.6 万英里铁路,超过了前者。眼下,在美国东部,诺福克南方铁路公司(Norfolk Southern)和 CSX 公司正准备瓜分康州铁路公司(Conrail),而康州铁路公司本身就是一个曾吃掉已经破产的东北部各铁路公司的兼并者。剩下的几家铁路公司没有一家的规模能超过这四大公司的五分之一。 

    值得赞扬的是,铁路公司在过去的20年里纷纷大幅降低运费。其中很大原因是由于政府从1980年开始取消对铁路的管制,使各铁路公司得以放弃官方制定的价格,同货主签订详尽的长期合同。政府放权还使铁路公司得以放弃无利可图的路线,或是将其廉价卖给不受工会制约的短途铁路公司。此外,铁路公司合并能减少管理人员,压缩过于庞大的职工队伍。二战以来,铁路职工的数量从150万减少到了20 万。 

    诚然,铁路公司的数量越少意味竞争也越少。工矿企业和仓储公司过去都有两家铁路公司为之服务,如今,越来越多的企业发现自己只有一条路可走,成了“受摆布的货主”了。几家有机化工公司的经理说,受摆布的货主可能会比那些左右逢源的人多付15%至40%的运费。菲纳公司(Fina)是一家在得克萨斯拥有数家工厂的比利时石化公司。该公司主管化工产品的高级副总裁帕特里克•杰克(Patrick Jack)说:“有时,我们得付每车皮 5,000 美元的费用把货从得克萨斯运到加州。然后,还得再向第二家铁路公司付5,000美元才能使这车货走完最后十英里,送到客户手里。”无数个为此说法而接受采访的货主拒绝公开批评太联公司,怕它事后报复,抬高运费。有的货主甚至不愿因近来的运输混乱状况而造成的货物损失控告这家铁路公司,因为他们认为,太联公司只需提高运费就能把赔偿费捞回来。 

    太联公司的一位高级副总裁阿尔特•彼得斯(Art Peters)承认,铁路公司定价的依据之一是,客户有多少可供选择的运输方式。他说,如果他们给每个人的价格都相同,许多有其他选择的货主就会完全放弃铁路运输,剩下的货主也只好分担更大比例的成本。彼得斯指出,任何一家铁路公司都得留神,以免收费过高。他说:“把客户弄至生意做不下去肯定对我们不利。” 

    对于目前的铁路公司兼并、提价之风,华盛顿当局不太可能加以制止。铁路公司所做的一切几乎都受到了一个职能不明却权力很大的联邦政府机构的保护,这个机构名叫地面运输管理局(Surface Transportation Board),是 1995 年被撤销的州际商务委员会(Interstate Commerce Commission)的残留部分。如果该机构批准了一项兼并或者听任运费提价,任何一个州政府或联邦政府的机构,甚至连司法部和联邦贸易委员会(Federal Trade Commission)都无权干预。 

    地面运输管理局一向是铁路业的好朋友。数以百计的货主、甚至连司法部都反对太联公司同太南公司的合并,认为这样做违背自由竞争的精神。然而,地面运输管理局只对其作了几处小小的改动便批准了合并。该局下属一个专员办公室的前任主任弗兰克•威尔纳(Frank Wilner)说,可悲的是,他们没有能力对一项兼并意向进行详细分析。“局里的律师太多,”威尔纳说。“却没有一个人有经营方面的经验。”在进入该管理局之前,威尔纳为华盛顿的一个院外活动组织──美国铁路协会(Association of American Railroads)工作了 22年。 

    货主自己的组织──全国工业运输联盟(National Industrial Transportation League)又在游说地面运输管理局,希望它命令太联公司把一部分铁路路线让给竞争对手经营。到目前为止,管理局拒绝了这个建议,认为这样做会引起新的经营问题。管理局的女局长琳达•摩根(Linda J. Morgan)反驳道:“由于政府不参与铁路的管理工作,所以我们对待兼并的做法是,事关铁路公司的内部组合,我们不过问任何细节问题。” 

    地面运输管理局的前途可能无法预料。关于重新确定其去留的立法提案将在今年晚些时候提交国会审议。该局批准太联公司和太南公司合并的做法激怒了企业,它们声称将反对国会再度批准其存在。一位化工公司的经理说:“我们将上书国会,要求司法部对铁路经营拥有发言权。” 

    回到政府高度制约铁路的老路上去──即当年由官方制定每种蔬菜运价的做法──几乎是不可能的事。在通货快速膨胀的70年代,由于铁路业无权调整运价,四分之一的铁路公司宣告破产。但是,在美国现行的反托拉斯法规当中,有许多是针对一个世纪前铁路方面的问题而制定的,因此,如果不对一个如此庞大的行业采取与任何其他行业──从微软公司到美利坚航空公司──相同的监督措施,那是颇具讽刺意味的,也是不公平的。 

    没错,铁路管制似乎是一个有趣的怪题,每当看着火车隆隆而过,你很容易把这个行业视作过时的东西而一笔勾销。但是,正如由太联公司兼并一事引起的混乱所表明的那样,铁路实在是太重要了,决不能对其放任不管。

    译者:王恩冕




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@关子临: 自信也许会压倒聪明,演技的好坏也许会压倒脑力的强弱,好领导就是循循善诱的人,不独裁,而有见地,能让人心悦诚服。    参加讨论>>
@DuoDuopa:彼得原理,是美国学者劳伦斯彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论:在各种组织中,由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔,因而雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。    参加讨论>>
@Bruce的森林:正念,应该可以解释为专注当下的事情,而不去想过去这件事是怎么做的,这件事将来会怎样。一方面,这种理念可以帮助员工排除杂念,把注意力集中在工作本身,减少压力,提高创造力。另一方面,这不失为提高员工工作效率的好方法。可能后者是各大BOSS们更看重的吧。    参加讨论>>


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