抡锤者张瑞敏

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    星期六并不是海尔集团的工作日，但是，最近一段时间，每个星期六的上午，都是管理层开干部会的时间。这可不是走过场的干部会，身为海尔集团董事局主席兼首席执行官，张瑞敏手里那把无形的铁锤总会在这个时候抡起来，而且，不留情面。

    干部会上，张瑞敏时常挂在嘴边的，是美国作家杰里米·里夫金(Jeremy Rifkin)写的一本书《第三次工业革命》。在他看来，至少在目前，全世界所有企业的生死存亡都取决于书中所描述的第三次工业革命。“如果跟不上或者被第三次工业革命所抛弃，”张瑞敏说：“我觉得可能不是‘危’的问题，那是万劫不复。”他希望他的下属们都和他一样，“做好准备，迎接它的到来”。但是，他发现自己有点孤单。

    “唉，这是一个比较大的问题。那怎么办呢？”张瑞敏有点苦涩地笑了一下。“我不是说我就多么先进，多么超前。这是企业文化里面的一个悖论，把一种文化深入人心之后，你再来改反而成了一个非常大的麻烦了。”

    有人觉得书里面说的不必当真，也有人认为，第三次工业革命太过遥远。当张瑞敏抡起铁锤砸向海尔过去的管理流程，要用一个倒三角的“人单合一”模式重塑海尔的时候，他遇到了意想不到的阻力。“我可以说一开始都是比较排斥。（大家都觉得）你干得好好的又这么做了，怎么办呀？”张瑞敏坦率地说。

    张瑞敏用他最近看到的一家美国公司的报道来印证他的观点。这家公司是海尔的竞争对手之一：GE。GE把洗衣机和热泵式热水器的生产线从中国迁回了美国路易斯维尔。GE工会主席对媒体说，过去他们的热泵式热水器在美国要卖1,599美元，但是迁回美国本土之后，只卖1,200~1,300美元，降幅超过了20%。按照GE的说法，原因在于他们采用了全流程参与的管理模式。所谓全流程参与，就是包括用户和最基层的工人在内的所有员工，大家共同来看用户到底要的是什么东西。“这就是个性化制造。”张瑞敏说：“但是在中国，你做不到这一点。”

    “现在看来，（第三次工业革命）不是一个遥遥无期的事儿。”张瑞敏说：“另外一个，智能化生产，大幅降低成本，这对企业的挑战确实是太大了。再进一步，也不是遥遥无期的，就是3D。”

    危机并不只眷顾海尔一家，“中国的企业习惯于大规模制造，而且是从大规模制造发展起来的。”张瑞敏相信，在第三次工业革命中，“大规模制造的工厂面临的挑战，很可能你就会解体。”

    张瑞敏最近在抓的是“单”的问题。这是海尔“人单合一”管理理念中的基础术语之一。“在我们这儿说的单，就是你的用户是谁。”张瑞敏说。为什么要抓“单”的问题呢？过去的管理体系改变之后，一些管理者的“单”反倒不清楚了。而所谓把每个人的“单”弄清楚，就是“谁负责这个用户，倒过来我在内部能找到谁”。把“单”弄清楚之后，就有了“人单酬”这个说法。就是说，包括管理者在内的所有员工，他的薪酬都要和他的“单”挂钩。“我们现在要做的就是不要职务酬，而是一定要‘人单酬’。”张瑞敏说：“这对全世界的公司都是非常大的挑战。”

    张瑞敏想砸掉的是职务酬，而且是管理层的职务酬。他的铁锤遇到的阻力可以想象有多大。张瑞敏并不避讳这一点，“做着做着又回来了，做着做着又回来了。”张瑞敏说：“简单说我觉得就是一个试错的过程。不停地在试错，这个太麻烦。”这个大麻烦不是现在才困扰张瑞敏的，而是有很多年了。

    这么多年，张瑞敏最担心的就是海尔患上“大企业病”。在他看来，大企业病的主要症状就是“内部阶层固化了”。而他想要的，是一个“灵敏”并且“充满活力”的海尔，“每一个人都要为自己创造的价值去负责”，并且，永远如此。“企业最不可行的，就是像政府一样，由上级来任免下级，这是最可怕的。现在，我们等于是市场在任免。”张瑞敏说：“我认为从本质上来讲，这个模式是一定会行的。”