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排行榜 - 最具创新力的中国公司 - 2011年

以创新实现加速跑

李全伟 2011年08月12日

依靠整个经营管理体系的创新,安踏品牌建设出现了从量变到质变的飞跃

安踏产品在中国市场地位不断提高。

    在全球体育运动品牌市场,一向是三个跨国巨头公司在领跑。而如今,一家来自中国的企业——安踏正在加速赶上,与第一阵营的距离越来越近。安踏公司总裁兼执行董事郑捷说:“作为一家年轻的公司,安踏过去五年的复合增长率均超过30%;2012年销售收入有望超过百亿,增长速度超过了前三家公司。”

    创新是任何一家公司持续焕发青春的发动机。在安踏从小到大发展的近20年里,有许多同行没有活下来,但安踏却能够大踏步前进,跟它骨子里敢为天下先的创新精神有关。公司董事局主席兼首席执行官丁世忠说过,“我最大的优点就是敢学敢用。我最大的个性就是不断地否定自己。”这是一种创新精神。副总裁张涛曾在联想控股和万达公司工作过,他也感到安踏是一家敢于尝试、敢于突破的创新型公司。

    安踏的创新,不是那种一招鲜吃遍天、单纯靠某个点子的创新,而是整个经营管理体系的创新。创新精神和创新策略已经成为公司价值观重要的组成部分。据郑捷介绍,从一家制造业公司走到2000年,安踏开始认识到建立一家品牌公司的重要性。随着转型为以品牌为主导的公司,它越来越重视创新。1999年年底,公司与当时的乒乓球世界冠军孔令辉签约,推出以孔令辉为素材的电视广告片,广告语是“我选择我喜欢”。通过央视体育频道的传播,再加上2000年孔令辉夺得悉尼奥运会冠军,令安踏品牌的知名度迅速提高。如果说,2000年之前安踏只是一个偏于福建一隅的地方品牌,那么在此之后,它开始在全国扬名。

    尝到与体育资源合作的甜头后,2004年,安踏展开进一步的体育营销战略,与中国篮球职业联赛、中国排球职业联赛、中国乒乓球俱乐部超级联赛这三项知名的联赛合作,进一步扩大了品牌影响力。

    从2009年到现在,安踏的品牌建设出现了从量变到质变的飞跃。其中,最重要的举措是安踏成为2009~2012年中国奥委会合作伙伴。张涛说,“我们跟中国奥委会合作,目的是将安踏代表中国这个理念发扬光大,让人一提到安踏就知道它是中国的运动品牌;另一个目的是代表运动精神。奥林匹克运动超越了商业利益,安踏希望代表的正是中国的这种超越利益的运动精神。”喊出“这一刻,为中国”的口号,将安踏品牌跟中国体育代表团里最著名的运动员联系在了一起。

    当时,参加竞标中国奥委会合作伙伴的企业共有12家,中国奥委会最终选择了安踏。张涛分析,中国奥林匹克运动的受众跟安踏产品的目标受众很吻合。安踏主要面对大学生、年轻白领、务工者等消费群体,这些人群与中国奥委会推广奥林匹克运动的主要对象相符,这种理念的一致,是双方合作的基础。安踏有强大的营销能力和品牌推广能力,这也得到中国奥委会的认可。7,000多家零售店以及广告拍摄和制作,也会使中国奥委会品牌受益。

    郑捷还透露了一个细节,即安踏对中国奥委会的服务承诺。一个大型体育代表团一般超过1,000人,以前所有装备都放在一个大箱子里,体育总局收到后再分配。而安踏给他们的承诺是,每个代表团成员一个包,里面放入各自的装备,不用体育总局再费事分发。这一个性化的服务举措,为安踏最终夺标加了分。

    在赞助国内职业联赛的过程中,安踏为其提供运动装备,包括运动鞋、服装、背包等。运动员当中许多人穿惯了那些老牌运动品牌的装备,换上安踏的产品,一开始感到不习惯,再加上当时安踏的产品还没有独门技术,他们当中许多人对安踏的产品反应很冷淡。2004年,安踏赞助中国篮球职业联赛时,很少有运动员愿意穿安踏运动鞋。这对公司的刺激很大。从那时开始,安踏决心在商品创新上下更大的工夫。

    通过赞助体育,让安踏扩大了知名度,但营销手段无论多么厉害,最终还需要产品过硬。郑捷说,商品创新是整个公司创新的根本,涵盖两方面的内容:技术创新和设计创新。在这两个方面,安踏配置了很强的资源。如今,公司每年投入3~4亿元的资金用于研发。

    2005年,安踏投资3,000多万元成立了中国国内运动品牌第一家运动科学实验室,依据运动员的身体数据进行运动科技和功能设计的开发。郑捷介绍,实验室与比利时著名的运动鞋研发机构RSCAN、北京体育大学生物理学实验室以及中国皮革和制鞋工业研究院合作,致力于运动鞋的安全性、舒适性的研究和技术创新。到目前为止,中国有关运动科学(比如说运动服装、运动鞋、运动用品配件)的标准,有三分之一是出自安踏的运动科学实验室,它巳经为安踏贡献了超过40项国家级专利。

    也是从2005年开始,安踏在运动鞋技术创新上有了新的突破。其中,包括安踏独有的技术“芯技术”(A-Core)。这项技术提供了较强的稳定和缓震功能,帮助提高运动表现,可以在运动中体验稳定、平衡和自然的着地感觉。目前,“芯技术”已经发展到第二代。随着安踏品牌知名度的扩大,尤其是商品技术的提升,许多中国运动员喜欢上了安踏的产品。现在,中国95%的篮球运动员都穿上了安踏生产的篮球鞋。

    安踏的设计创新,从创意设计结构开始进行规划,是整个设计链条的创新。公司虽然是以中国市场为主,但在设计团队方面俨然是个“联合国”,创意总监和设计师队伍里有来自韩国、日本、法国、美国、英国等国家的人才,设计人员已经超过了100人。

    除商品创新外,安踏的管理创新和人力资源创新也有可圈可点之处。在管理创新方面,公司专门请麦肯锡、科尔尼等咨询公司做战略规划、管理模式设计等工作,同时鼓励员工们不断挑战现有制度,不断变革。

    在管理文化创新方面,由于安踏是从制造业向品牌管理公司转型,而两者在管理理念和文化方面有很大的不同,因此遇到了很大的挑战。安踏的制造工厂有超过1万名的工人,品牌管理人员有2,000多人。工厂管理的文化和品牌管理的文化要做到相融,就必须不断创新。安踏一方面通过与咨询公司合作制定各种管理流程,规范管理细节,另一方面多方招揽人才,打造多元化的品牌管理团队。

    与其他轻资产的同行相比,安踏的一大特色是一直保留制造部分。郑捷说,未来安踏自己生产的商品所占比例会下降,但不会完全没有(2010年,公司销售服装5,200万件,自产占比15%;销售鞋子3,600万双,自产占比40%。)。“公司自产和代工会保持一定比例。外包虽然优点很多,但自产也有自产的好处。一是公司能控制整个生产节奏和生产成本,通过自产,安踏清楚每一个环节、每一道工序的成本,在外包时知己知彼,掌握主动权。二是拥有自己的生产工厂能保证完成一些临时任务,比如加单生产。目前,安踏的加单速度是30天,在整个行业里速度较快。”

    众多企业家都认同的是,优秀人才是一家企业的最宝贵财富,但如何吸引和留住人才并让他们发挥所长,是企业面临的大课题。安踏是家民营企业,地处福建,却长期吸引和留住了业内重量级人物,让“孔雀东南飞”。这跟安踏在人力资源方面的创新有关。丁世忠认识到,让公司做大做强,必须完善公司治理结构,吸引优秀人才加盟。

    为了使骨干员工没有后顾之忧,安踏的配套工作做得很细。由于发展速度快,公司也能给更多的员工提供更大的发展空间,这些都为其吸引和留住人才打下了坚实的基础。目前,安踏总监以上的员工工作时间超过三年的占到70%,重要员工已经“沉淀”下来了。另外,它坚持实施期权鼓励政策,也令员工与公司的发展结合得更加紧密。

    安踏的目标,是在2013年成为中国大众体育用品市场的领导品牌。所谓领导品牌,是指市场份额和品牌美誉度都要成为全中国的第一名。从目前的发展速度看,它比前三名的竞争对手更快一些。预计2012年的销售收入,安踏有可能成为中国体育用品市场的前二名,仅次于耐克。到2013年,它有望实现市场第一的目标。

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