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排行榜 - 最受赞赏的中国公司

“全能冠军”如何才能达到世界级

陈玮 2009年09月28日

这些全能冠军在世界上的水平如何?中国优秀企业要真正达到世界级,还需要在哪些方面狠下功夫?

    中国的优秀企业要真正达到世界级,还需要在哪些方面狠下功夫?

    特约作者:陈玮

中国公司依然任重道远(摄影:MARK LEONG)

    《财富》(中文版)和全球管理顾问公司 Hay (合益)集团共同推出“最受赞赏的中国公司”全明星榜,已经第四年了。由《财富》(中文版)25,000 名读者中的资深高管投票选出的杰出中国企业,不仅反映了这些企业的声誉,也在一定程度上反映了它们的内涵。每年都留在这一全明星榜上并不容易,四年来只有下列 16 家企业做到了,它们是:海尔、联想、宝钢、招商银行、华为、同仁堂、贵州茅台、万科、青岛啤酒、奇瑞汽车、中国移动、格力电器、美的集团、中国银行、娃哈哈集团、SOHO 中国。

    毫无疑问,上述企业已经是中国最优秀企业的代表。他们不是因为单一的维度(如规模或利润)而被评选出来的,因为评分标准有九个大的方面,包括:财务表现(如长期投资价值、财务健康状况、明智地使用公司资产);人力资本( 如吸引和保留人才的能力、管理的质量),产品和服务的领导地位( 如产品和服务的质量、创新);社会责任感和全球经营的有效性。可以说,人们评选的是“全能冠军”。

    我们好奇地问:这些中国的“全能冠军”在世界上的水平如何?如果这些企业是中国最优秀企业的代表,那么它们是否达到了世界级?

    自 1997 年以来,在 Hay(合益)集团为《财富》(英文版)制作的“全球最受赞赏的公司”全明星榜(共 50 名)中,从来没有出现过中国大陆企业的名字。其中,有一些是规模不到或全球影响力不够带来的“硬伤”造成的,但更多还是企业综合实力不强的表现。

    以我们的观察和实践来看,中国的优秀企业要真正达到世界级,还需要在以下几个方面狠下功夫:

    1. 打造世界级的领导团队和世界级的经理人队伍;

    2. 围绕客户需要不断创新,以持续提升产品和服务的竞争力;

    3. 根据战略和业务的需要,不断进行管理创新和组织变革;

    4. 在商业道德、社会责任方面达到世界标准。

    打造世界级的领导团队和世界级的经理人队伍

    在这方面,中国企业怎么做都不嫌太多,因为我们的基础太差。

    中国企业的 30 年,是高速成长中自己摸索的 30 年。我们的经理人基本没有师傅和榜样,在实践中常常通过尝试与错误的方式来学习、进步。

    通过尝试、摸石头过河的方式成长起来的中国经理人,有人经过“实践出真知”,成为超级优秀的领导人 。但总体来说效率不高,因为在缺乏系统性培养的情况下,很多人经过了实践也很难产生“真知”。这是中国企业经理人普遍水平不高的重要原因之一。

    这一现象不仅存在于企业的中层和基层,也同样存在于企业的高层。

    有专家说“中国没有世界级企业领导人”,在我看来,中国企业领导人中的佼佼者已经具备相当高的水平,但他们的软肋是缺乏“世界级的领导团队”。

    在中国,找一帮聪明能干的人在一起干活已经不易,更难的是让这帮聪明能干的人拥有共同的使命、愿景和价值观,大家怀抱一个梦想去干一番事业。这也常常是企业一把手最感头疼的事情。

    于是,在中国企业中出现了很多“一头狮子带领一群羊”的领导团队模式,即强势、充满魅力、“英明”的一把手带领比自己平庸得多的副手们。尽管他们当中的一些人似乎每天都在抱怨副手们的平庸,但这种结构似乎是最稳定的,谁也不想打破这种平衡,日子就这样一天一天地过。这种情况并不一定维持不下去,但要成就卓越,并取得持续成功,这种模式将成为很大的瓶颈。生意日益复杂,一把手也有看不清未来的时候。等到一把手“江郎才尽”的那一天,企业可能就玩完了。更不用说,如果一把手因为各种原因,突然离开岗位,那整个领导团队或企业就会陷于茫然不知所措之中。

    那么,怎样才能打造世界级的领导团队和世界级的经理人队伍呢?

    首先,要建立一个不只“形似”更具“神似”的管理和领导者发展体系,年复一年地执行下去,并且不断追求完善。

    很多中国优秀企业已经建立了这样的体系,他们会说,“这些系统我们都有啊。”问题是其执行的质量。这些企业建立的很多体系,还无法做到对领导人的“早期发现、早期培养”;还无法做到对业务结果和人的发展“两手都要抓,两手都要硬”;还无法真正实施“高潜能者发展计划”;还无法创造出“领导人培养领导人”的习惯和文化。而这些境界都是世界级的企业一定能够做到的。这种境界没有 3~5 年的用心和努力是做不到的。

    建设世界级的领导团队,也需要经营,需要长时间的努力。领导团队的一把手——班长——需要尽可能地挑选好的队员,并创造条件使他们相互了解,让团队成员在矛盾和危机中经受暴风雨般的考验,然后找到合而不同的建设性共事的方式。

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