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排行榜 - 最受赞赏的中国公司

阿里巴巴的道德观

周展宏 2009年09月28日

阿里巴巴不认为自己是互联网公司或电子商务公司,而是一家为小企业解决问题的服务型公司。

    阿里巴巴不认为自己是互联网公司或电子商务公司,而是一家为小企业解决问题的服务型公司

    作者:周展宏

    阿里巴巴(1688.HK)2007 年上市时,引发了香港认购狂潮,冻结资金高达 4,500 亿港元,创下当时港交所冻结资金的最高纪录。上市当天,上涨 192%,创当年香港新股首日涨幅之最,一举成为市值仅次于谷歌的互联网公司。但是,随着金融危机来临,阿里巴巴也一度面临股价比最高时缩水 90% 以上的尴尬。随着中国经济和全球资本市场的回暖,阿里巴巴的股价已经比最低点上涨了近 5 倍。

阿里巴巴CEO卫哲

    阿里巴巴受资本市场的青睐,并不是没有道理。它创造了全球独一无二的商业模式,在互联网这个赢家通吃的世界里,你很难估计它可以企及的规模。阿里巴巴创始人马云(曾被本刊评为 2005 年年度商人)极具传奇色彩,他提出的“客户第一、员工第二、股东第三”,对上市公司而言显得离经叛道。可以想想,有多少着名的公司在其核心价值观上写“股东利益至上”呢?

    今年,在《财富》(中文版)与 Hay(合益)集团合作进行的“中国最受赞赏的公司”调研中,阿里巴巴首次上榜就获得了第二名的佳绩。最近,就阿里巴巴为什么受到同行赞赏、“阿里之道”、阿里巴巴的创新及未来的发展战略,本刊采访了这家中国互联网行业先锋公司的 CEO 卫哲。

    《财富》(中文版)问:首次上榜,就进入前两名,请问,在快速变化的中国互联网行业,阿里巴巴的成功秘诀是什么?阿里巴巴为什么会得到同行的赞赏?

    卫哲答:我觉得这是“大”和“伟大”之间的区别。很多公司很大,但并不伟大。伟大的一个前提就是(公司规模)足够大。我相信,你们的(最受赞赏的)25 强也好,10 强也好,不会有一家太小的公司,比如说营业额不够一个亿,因为它的影响力不够。阿里巴巴并不追求大,而是追求伟大。那么,这个“伟大”到底体现在哪儿呢?中国的《财富》世界 500 强企业很多,都很大,但同时受赞赏的不多。那也就是说,它们可能不够伟大。伟大来自哪里?我们认为来自三方面的认可,这是阿里巴巴一贯坚持的:客户第一、员工第二、股东第三。如果说同行认可我们,可能就来自阿里巴巴坚持的这三条。很多大公司,比如《财富》500 强里的国有控股大公司,我们不得不成为他们的客户,但它们就是大,而不伟大,因为它们的客户不那么满意,员工并不开心。作为这种垄断公司的股东,也没有得到很好的回报。阿里巴巴一直坚持这三条,并且次序不变,这是阿里巴巴跟别的公司的最大区别。

    问:阿里巴巴员工数增长非常快,请问在公司规模迅速扩大的同时,如何保证公司管理、文化和创新精神不丧失呢?

    答:我们目前上市公司一共有员工 1 万人,阿里巴巴集团有将近 1.5 万人,包括淘宝、支付宝等。在企业管理上,阿里巴巴明确提出要“以德治司”,这是我们的价值观。谈到道德,先有道,才有德。阿里巴巴的管理就是遵循先有“阿里之道”,再谈“阿里之德”。道,就是指我们的实力,就是让那些中小企业做生意不再难。这是带有理想主义色彩的“阿里之道”,是我们团队一直相信并坚持的。只有在这个“道”上,才能谈“德”和价值观。我不知道在一家做网络游戏的公司我怎么谈“德”,因为它的“道”先有问题,就不能谈“德”。比如,它的“德”不能是让天下的人玩网络游戏的时间越长越好,以毒害青少年为使命吧?

    我们的价值观是客户第一,但首先要符合这个道。我们又根据网络这个经营环境提出了“诚信”。所以,阿里巴巴的理念就是“以德为先”,而以德为先的前提又是“以道为先”。那么,具体怎么做到呢?我们有句话,叫“实的,虚做;虚的,实做”。什么意思呢?刚才提到的“道”和“德”是虚的,而我们要把它做实。比如,有考核,任何一个新员工入职,都是马云和我轮流讲。对人,我们卡住几个关键的点:一是新员工;二是从员工变成干部;三是阿里巴巴的合伙人,即新员工、新干部、新合伙人。我们阿里巴巴合伙人这个团队,无论合作、管理、培训的标准,要求都不一样。价值观是自上而下的,不能自下而上。如果说马云到今天还管什么事,这就是他管的最大的事。明确“阿里之道”,坚持“阿里之德”,所有新员工、新干部、新合伙人,马云和我都卡住这三个点。

    接下来就是管理。阿里巴巴很重视“班长”和“排长”,以前叫“十夫长”(管理十个人的队长)和“百夫长”(管理一百个人的队长)。我们认为十夫长是很重要的,再大的组织也是由小团队组成的。当然,每位员工的个人素质也很重要。我们现在花在招聘上的精力比培训要大,我们认为如果招错了,再多的培训也没用,这是我们招聘时的立场,所以说招聘比之后的培训要重要。新员工进来以后,我们就抓新员工、新干部、新的合伙人这三个点。

    再说创新。我们认为,创新思路在业外,创新执行在体外。就是说,创新的思路在行业以外,阿里巴巴很多创新的思路来自于其他行业,而不是电子商务。我们经常会组织考察,比如去星巴克,去沃尔玛,去蒙牛,这些企业跟我们的业务完全没关系。但我们有的创新思路就是在参观蒙牛的时候在蒙古包内形成的。这就是所谓创新的思路在业外。而创新的执行,阿里巴巴非常强调在体外。我们有小的创新型公司,这都在体外,体内创新不会成功。因为创新就意味对原有模式的颠覆。我们经常说,我们宁愿被自己的创新型公司打死,也不能被别人打死。我们的创新目标就是打败我们内部的对手,打败原有的体制。任何创新,都是要挑战今天的模式,因此一定是在体外才有这种机制。

    问:有没有具体创新的例子?

    答:有啊。比如阿里妈妈就是独自做,在体外。等到做到一定规模了,我们达到预期的战略方向、目标了,它就和淘宝合并。但是,如果在淘宝内部,是产生不了阿里妈妈的。还有我们的支付宝,也都是这样子按照这个模式发展起来的。即使是淘宝,也是这个模式,在阿里巴巴内部是“长”不出淘宝来的。

    问:2005 年,《财富》(中文版)曾经把马云先生选为我们的年度商人。那一年,你们的收入只有 7.4 亿,收入来源主要有两个,一个是诚信通会员费,另一个就是对供应商会员费,能否介绍你们目前的收入结构情况?你也曾提出要推出新产品,请问具体会有哪些创新性的产品推出?

    答:应该这么看,阿里巴巴不希望有太多的产品。我们并不提倡把“鸡蛋”放在不同的“篮子”里,因为我们的“鸡蛋”也不多。我们就把“鸡蛋”放在一个“篮子”里,然后紧紧抓住这个“篮子”就可以了。我们说“看不到有千亿的机会百亿的市场,两三年内十亿的规模”,就宁可不做。但从更大的角度来看,我们不是为了增长而开发产品,我们是为了解决中小企业做生意面临的问题才去创新开发产品。我们今天有几个很关键的产品,并不对营收形成直接影响,比如阿里贷款。我们创造了一个网络联保平台,银行通过我们贷 30 亿下去,我们不收一分钱。当然,如果我们收百分之一,非常容易,因为据说现在小企业借高利贷都比基准利率高两三倍。但是,30 亿的百分之一,3,000 万的收入我们没兴趣,我们看到的是 100 万家中小企业,每家贷款 100 万,即 1 万亿,这时我们收百分之一,就是 100 亿,我们就有兴趣了。但中小企业贷款的市场机会可能是几千亿,因为有 4,000 多万中小企业,我们只是希望做其中的 100 万家而已。因此,这个例子是说,我们新的产品并不直接马上影响收入,对阿里巴巴的收入也不能用传统的线性来判断,可能隔几年才达到一个飞跃。

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