虚心学习

    莱斯特靠实地考察，确定方向。他和威廉姆斯一起到欧洲进行了一次采购之旅，另外也造访了美国的厨房用品商店。他注意到，“这些店的经营更多是作为一种爱好，而不是生意。”

    尽管他嗅到了一个大机会，但并没有立刻采取行动。他聘用了一位直销专家，集中精力发展目录式销售，而不急于开店，因为这需要投入大量资金。当公司在1983年上市时，目录式销售占总收入的比例从五年前的50%上升到75%。目录销售的顾客地址也为开设新零售店的选址提供了指导。

    莱斯特还聘请专家教他有关房地产的学问。很快，他就像大厨排列餐刀一样开始仔细挑选地点了。当购物中心业主试图将其新式“厨房”商店放在美食广场旁边时，他拒绝了。威廉姆斯－索诺玛公司属于奢侈品牌。

大赌注来自细微处的洞察力

    威廉姆斯－索诺玛公司扩大了零售的界限，为顾客提供烹饪课程、餐桌摆放演示及品尝会。“用店主的思维来思考”，这种公司哲学最早由莱斯特提出，他会阅读每一位顾客的来信和意见卡。他强调的不是库存水平，或是后来的网站点击率，而是以下这类顾客指标：“昨天我们没能让几个顾客满意？”

    尽管公司每年大概要增加5家商店（从1982年开始），但莱斯特能讲出每家店的收入及它的经理。他的继任者并不都天生拥有这项技能，尽管后者已在公司工作了15年，并担任了四年的总裁。41岁的埃尔伯自己设计了照片闪卡，以便像莱斯特那样记住所有资料。

    到1986年，威廉姆斯－索诺玛公司已经从八年前莱斯特刚买下时的加利福尼亚州4家店发展到14个州的27家店，销售额达到6,800万美元。那一年，另外一家位于旧金山的零售商Gap公司正在为它不景气的Pottery Barn部门寻找买主，该品牌拥有25家分店。莱斯特用600万美元买下了它，计划利用最好的地段来扩张威廉姆斯－索诺玛公司。

    不过，他先做了一个试验，将自己公司的商品目录的诀窍应用到这一品牌上，将商品表现为更广义生活方式的组成部分。此举使同店利润增长率达到两位数。“这真是让我们大开眼界。”莱斯特说道。

    不过，莱斯特也并不总是一帆风顺。公司在1982年买入的园艺产品系列遭到了失败，并在1999年卖掉。销售贮藏用品的Hold Everything品牌在2006年被取消。公司最近还抛弃了它的高端品牌Williams-Sonoma Home。

公司不会扼杀创新之举，首席执行官们会

    埃尔伯称赞莱斯特善于吸引和保护公司所需要增进的创新思维：“如今我们共同的感受是，我们如何发展超前的东西？怎样才能更进一步？”

    埃尔伯应该非常了解以下一点：1997年，一群女职员产生了推行Pottery Barn Kids品牌的想法，她是其中之一。为了该项目，她们经过通宵达旦和周末的加班加点，终于在总部的车库里建起了商店样式给莱斯特看。尽管十分谨慎，他还是让她们拿一个产品目录进行尝试。现在，Pottery Barn Kids已经开了85个分店。公司成立六年后Pottery Barn Teen的想法浮出水面时，莱斯特说，“我没有反对。”

    对占据高位的零售商来说，目前是个困难时期。2009财年威廉姆斯－索诺玛公司的收入为31亿美元，比2007年的最高点降低了21%。然而，这家经营着分布于44个州的610家分店的公司开始显现出一定的复原力，股价比去年翻了一倍多。

    莱斯特当年在买下公司时已处于退休状态，他声称这次会坚持到底。毕竟，人们所说的“三个和尚没水喝”会导致什么局面？毫无疑问，莱斯特对此心知肚明。

    译者：陈晔