声誉的损失则更难计算。有些缺陷丰田已经知道多年，但却一直拒绝采取正式行动。在丰田，拒不召回的传统几乎与高效制造和革除浪费一样根深蒂固。十年前，丰田曾极力对抗如下指责：1997年至2002年间生产的某些四缸和六缸发动机会因为机油油污的堆积发生故障。起先，丰田把问题归咎于车主未及时更换机油。随着投诉量的不断上升，丰田向客户保证将支付购车后一年内发生的维修费，只要客户能证明自己进行了合理维护。在各方压力之下，这一期限最终被延长至8年。

    在丰田汽车公司（母公司）与其位于南加州的美国销售总部之间，几乎所有交易都需要谈判，召回也不例外。丰田总爱说这样能鼓励“健康的争辩”，但丰田总部及其海外附属公司的关系决定了它们之间似乎注定会摩擦不断。无论在文化上还是性格上，日本部门与美国部门之间的搭档似乎都相当别扭。日本人坚持在做决定之前一定要做足文件记录工作，而美国人则更缺乏耐性，更加凭直觉行事。美国经理人在自己的办公室还要生活在日本“协调员”的阴影之下。

    最经常发生的争议，包括在美国市场出售什么产品，产品如何设计，以及产品售价多少。有时，丰田公司坚持要加州销售公司分销一些美国高官认为不符合客户要求的汽车。现在还经常被提及的一个例子，是1999年源于日本的微型汽车Echo的惨败经历。这款车最先是为其他海外市场设计的，美国人根本不喜欢，要求卸掉它的掀背。日本人于是把掀背改装成了行李箱，结果非常难看，公司内部有人戏称为“驼背车”。此车销路很差，但直到2005年丰田才准许美国加州销售公司停止销售。

    关于新车定价，丰田日本本部通常坚持要收取一定的溢价，以反映公司的声誉并保证公司的利润率，而加州销售公司则更为关注美国的市场状况和竞争对手的销售策略，因此希望采取更加积极的竞争姿态。一家大型经销商说，竞争对手的定价更加准确：“本田更加关注客户价值和市场状况，经常根据市场进行调价，因此他们比丰田需要更少的激励。”

    定价曾是2008款卡罗拉（Corolla）面临的一个重大问题。对此款车型感兴趣的客户大多对成本非常敏感，但丰田日本本部却认为经过重新设计的卡罗拉有提价空间。美国人不赞成这样做；卡罗拉销量逆市下滑，于是他们不得不采取行动。为了避免降价的尴尬，丰田允许加州销售公司提供额外的价值包及促销礼品，以此降低客户的购车成本。

    双方之间最为持久的摩擦，是关于要不要为美国市场设计大型皮卡的争执。配备V-8发动机的全尺寸皮卡，如福特公司的F-150和雪佛兰（Chevy） Silverado，一度是美国市场上最畅销和利润最丰厚的车型。但丰田高管并不了解这种车，因为日本市场上没有出售。几乎在20年间，丰田迟迟不肯向这一细分市场推出有竞争力的车型。

    先后经过三次努力，丰田公司才有一款真正合适的皮卡在美国面市，但为时已晚。1992至1998年间推出的T100，车厢太小且动力不足，未能得到市场的青睐。接替T100的是Tundra，车身有所加大，但仍然不够大，公司内部戏称它“7/8卡车”。直到2007年推出第2代Tundra时，丰田才真正为底特律生产的皮卡制造了一个像样的竞争对手，但此时个人卡车市场已经达到了巅峰。

    导致此类决定进一步复杂化的是，在美国市场，加州销售公司要与另外三个独立的丰田附属公司分享职责：位于肯塔基州的丰田工程和制造公司（Toyota Engineering and Manufacturing），负责生产线的运营；位于纽约市的丰田汽车美国公司（Toyota Motor America），负责提供各种功能性服务，如法律、游说和财务关系；丰田金融服务公司（Toyota Financial Services），负责提供金融和保险服务。加州销售公司是其中设立最早、美国化程度最高的一个，在工资和津贴方面享受优待，因此是其他几个附属公司羡慕的对象。尽管如此，它还是有一种自卑情结。制造业务是公司的核心，加州销售公司嫉妒北美制造公司与日本本部之间的特殊关系。因为担心整合后自己的权力会受到削弱，加州销售公司曾抵制设立美国总部的计划。“这样也许有利于经营。”吉姆·伦茨坦承。“五年前我们是否就应该这么做了？很可能。”但他并不支持设立美国总部，因为这会导致加州销售公司权力的下降。“我知道单一领导制的组织结构非常棒，但我也知道负责人不可能是一个搞销售的人。”