问：业务发展过程中，如何利用总部的资源？

    答：作为一家在中国运营的500强公司，得到总部的支持是至关重要的。今年7月，六个董事会成员中有三个来到中国，就中国业务发展的观点进行了充分的沟通，亲身参与中国高速成长的进程。我们公司强调参与管理，CEO每个礼拜都要拜访一个业务部门，与员工坐下来谈谈部门的某个具体业务。

    谈到与总部的沟通，我认为，具体做事的时候，要用中国式的方式去做；沟通的时候，要用国际上通行的、大家都能够接受的方式。这并不是说要搞“两面派”，而是说沟通的方式要能让对方接受。

    问：参与式管理对管理层提出了哪些挑战？

    答：我们的理念是“打造工作的世界”。其中有一条是“hands-on leadership style”（参与式领导风格）。这要求公司各层的领导者必须了解市场发生的变化，一线员工在做什么，遇到了什么问题，下一步怎么做，以确保决策符合市场的要求。

    与纯粹产品导向的公司不同，作为一家服务型的机构，人的状态是至关重要的。因此，管理层必须亲自做一些事情，就像踢足球，管理层可能需要亲自上场，先踢一脚，然后告诉其他员工其中的要领。虽然不用踢全场，但要知道怎么踢，甚至要踢关键时刻的那一脚。这是非常重要的。

    问：产业内移给你们带来了哪些新挑战？

    答：一方面，我们进行了布局的调整，从过去在北京、上海、广州等东部沿海地区设置较多的分支机构向成都等内陆城市转移。其次是服务的调整。转移过程中，原有的制造业将会越来越少，而综合服务业、高附加值的产业，或者以消费为主导的行业，则会上升。因此，我们加大了对新产业的服务和咨询力度；同时，对于向西部转移的制造型企业，为其提供向内陆城市拓展过程中的服务，如招聘厂长、质量管理员等员工，还包括工人的派遣。

    问：中国公司正处于高速扩张中，这对你们的组织提出了哪些要求？

    答：这类公司需要具备创业精神、多面手类型的人才，这需要一个外包的、强有力的合作伙伴提供支持。任仕达不能仅定位为供应商，还必须具备战略合作伙伴的心态，即只有客户成功，我们才能成功。因此，不能让客户来跟随我们，而是要求我们服务的弹性很大。这意味着我们的内部组织是有弹性的，可以马上成立一个部门，或者从不同部门调集人员，但遵循同一个流程，为客户提供支持。对于服务型的公司，组织的弹性不能太刚性，不能经常说“这个超越了我的界限，我不能做”，因为服务行业的特点决定了事情的性质本身并不明确。

    问：许多中国公司正在扩张海外市场，他们会选中任仕达吗？

    答：当然。一是看中我们在本地的服务能力。我们在中国本地的竞争优势，不亚于任何一个本地公司。第二点是我们的跨国网络，在全世界44个国家和地区都有分支机构，覆盖五大洲，可以在欧洲、印度各地招聘高级管理人员。

    国际化会涉及到很多与当地政府的关系，还要处理与员工的纠纷，本身的业务挑战很大。通过我们的平台，中国公司可以把精力集中到业务上，而把与人力资源相关的招聘、管理、代发工资、代签合同全部交给我们。等这些企业在国外站住脚后，再慢慢建立自己的人力资源管理体系。这种服务模式，对于立志在全世界运营的中国公司而言将是不错的发展模式。

    问：中高层管理人员的招聘方面，你们如何确保做到最优？

    答：中国是高速成长的市场，商业环境可能并不健全和规范。经理人要有创业精神，不能只是怀着纯粹的打工者心态，而要具备创业的激情和冲动。其次，高速发展的中国企业需要一种多面手，熟悉各方面的情况。当然，中国企业的工作强度和力度比较大，需要加倍努力。

    不同的公司可能对人的能力要求有不同的侧重。比如，联想和海尔的接班人首先是要有远见，不是一个纯粹的执行者，而是一个有远见、有抱负的人。其次，应该是一个充满激情的人，有能够领导团队取得成功的领导力。第三，要有执行力，有明确目标，并且能整合公司最好的资源实现目标。另外，必须掌握企业处在什么阶段和不同业务层中的关键点。对于阿里巴巴所在的这类全新的行业，管理者的经验可能并不重要，关键是分析问题的角度、学习能力及对新事物的判断及领导力。

    作为一家专业的人力资源顾问公司，我们必须撇开候选人那些表面的东西，真正发现内里的东西，这也是我们对客户的价值。中国人的沟通方式并不直接。在面试时，我们的顾问需要不断提问，从多个角度提问，才有可能真正找到客户需要的人。