哈佛商学在线观点

    人们的行为通常由两方面的因素决定：个人特性和他所处的环境。其中，个人特性又可划分为多个层面：知识、技能、社会角色、自我形象、个性特质和动机。这些特征存在于人们的不同意识层次之中。最容易意识到的是知识和技能，最难以意识到的是动机。动机产生需求，需求引发愿望，并持续不断地驱动、指导并选择个人的外在行为。

    当谈到动机理论用于解释领导者行为时，必然要提到哈佛大学心理学教授麦克里兰（David C. McClelland）。他在1949年提出了三种社会动机的概念，即成就动机（Achievement）、亲和动机（Affiliation）和影响力动机（Power）。具有强烈的成就动机的人渴望将事情做得更为完美，提高工作效率，获得更大的成功，他们追求的是在成功之后的个人成就感。影响力动机是指影响和控制别人的一种愿望或驱动力。当这一需求被激发时，人们往往会关注如何采取行动影响和控制别人，如何激起他人强烈的积极或消极的情绪反应。影响力动机强的人关注自己的名声、地位或自己在他人心目中的形象。亲和动机较强的人愿意与人建立和保持亲密、和谐、友好的人际关系或避免损害或中止这种人际关系，这类动机强的人很在意人际关系，内在的满足感来自别人的承认、喜欢。

    经过长期研究，麦克里兰教授发现了优秀领导者理想的社会动机类型，即较高的影响力动机、适当的成就动机、相对较低水平的亲和动机。正如张伟俊教练的案例指出，成就动机过高的领导者对组织的发展可能会产生伤害。他们往往过于关注个人成功，用个人的业绩标准来衡量成就，也因为个人目标实现而得到满足；他们关注输赢，有强烈的结果导向。因此，当领导者的个人目标与组织或团队目标不一致时，领导者往往会把个人目标强加于团队之上，而忽略了他们的意愿。这在高压之下尤为明显，领导者变得苛刻、控制欲强、斥责下属，团队氛围受到极大的伤害。而优秀的领导者通过发挥影响力来“动员大家为了共同的愿景而努力奋斗”（库泽斯），他们愿意并努力帮助其他人取得成功。

    尽管动机是一种相对稳定的个人特点，但在某些情况下也可以改变。遗憾的是，到目前为止，还没有研究表明在降低动机方面有任何有效的方法，但大量的研究证明，动机可以增强或转变。麦克里兰在1965年发表了《向动机获得理论迈进》（Toward a theory of motive acquisition），把改变或增强动机归纳为四个步骤。所谓“勒住成就欲”，就是有意识地将成就动机转化为影响力动机或亲和动机：

    自我评估。首先领导者必须清楚地了解自己认知事物的思维模式，了解自己的动机特点和与之相应的行为模式。

    理解和练习新的思维模式。下一步，领导者需要知道与新的动机所匹配的思维模式，然后必须有意识地反复练习运用这种模式，观察和思考周围的事物，不断“彩排”，直到这种思维模式好象是你与生俱来的一部分。

    设定目标。接下来，需要领导者按照新思维模式设立目标、制定解决问题的计划，等等。

    在实践中加以巩固。最后一步，是在实践中反复运用新的思维模式，从而使其得到巩固。领导者要寻求他人鼓励性反馈来帮助自己发展，主动与那些能够给你鼓励和反馈、支持你用新方式思维行动的人一起工作。

    在21世纪的第一个十年内，网络大潮、金融创新催生了一大批创业“明星”，人们成功的时间似乎变得更短，众多的经理人比以前更加渴望成功。但是，在管理2.0的时代，扁平化、合作是组织成功的特点，领导者更需要学会用影响力动机约束成就动机，把握好成就动机的收与放，达到“动机平衡”。

资料来源：赵实，凯洛格咨询——哈佛商学在线中国独家合作伙伴，根据哈佛商学在线相关课程改编