连续保持105年盈利的公司宣布亏损了。2009年，马士基（Maersk）遭遇了历史上的首次年度亏损，亏损额10亿美元。相对于其485亿美元的盈收，提到区区10亿美元的亏损也许是小题大做。然而，对于这家与丹麦童话齐名、被视为丹麦国家标志的公司而言，这次亏损仍然被认为是马士基危机的开端。毕竟，这家以“世界第一班轮公司”著称的企业曾经贡献了国家GDP的一半收入，即使是金融危机刚刚来临时，这个比例仍然达到20%。

    “危机已经过去，我们正在走出低谷。”马士基航运有限公司（Maersk Line）全球首席执行官柯林（Eivind Kolding）说。他所领导的航运业务是马士基集团最大的业务，也是此次亏损的重灾区。即使如此，柯林仍然有充足的理由对前景表示乐观。“如果我们能够为客户提供可靠、优质的产品运输和服务，采用更有效率的方式，我们仍然可以成为行业中当之无愧的领导者。”他预计，伴随全球经济逐渐恢复，公司业务将平稳增长，公司2010年增长率将在5%~10%之间。

    柯林已经在这家公司工作了21年，从律师做起，至资深行政副总裁，四年前升任马士基航运全球总裁，被认为是带领马士基航运走出低谷的“老水手”。对于中国，柯林并不陌生。1996年，他曾经管理马士基在香港（当时是其最重要的出口市场之一）的业务。2010年6月，他在北京接受了本刊编辑王亦丁的专访，讨论了危机下的领导力等相关话题。

    《财富》（中文版）问：公司业绩正在陷入低谷，如何安排工作的优先顺序？

    柯林答：我们需要更专注，找到持续增长的动力。也许我们无法改变整个行业所面临的大环境，但如果能够专注于业务，立足核心竞争力，发挥优势，我们将会赢得增长的机会。相反，如果只是为亏损而灰心，甚至将原因统统归结在金融危机上，将贻误时机。

    问：此次中国之行有什么安排？中国业务如何助力全球扭亏？

    答：我去了青岛和北京，主要有三件事情：会见客户，与员工见面，与政府及主管部门的领导见面。中国毫无疑问将是马士基航运未来最重要的市场，约占超过40%的业务。围绕中国业务的发展，我们制定了新的战略，调整了管理架构，增加了在中国的机构。伴随中国经济的发展，我们将在这个市场获得更多利润增长。

    问：在重重压力之下，如何缓解？

    答：走出户外，进行适量的运动，或者利用休假的时间去各地旅行，这些方式都可以帮助我缓解工作的压力。从个人角度而言，我是幸运的，有很好的团队支持，我将投入精力，带领公司走出困境。当然，近两年，全行业面临前制所未有的困难，作为公司管理者，首先要勇于承担责任，带领团队明确前进的方向。然后，找到创新的办法，并且做出决策。关键在于付诸实施。危机下的领导力，关键在于放下压力，努力执行，才会得到更多支持。

    问：对于那些准备跳槽的员工，您如何说服他们留下来，一起并肩作战？

    答：重要的是坚持。危机无法避免，但是，我们可以携手找到克服困难的办法。当危机过去时，我们可能就会看到公司业务重回轨道。我会尽力与他们讨论走出危机的办法，他们可能会强调：这是行业环境的问题，而非自己必须离开公司。此时，我会鼓励他们：是否可以考领导团队再试一试其他的办法，扎实地克服你所看到的一个个困难，这样也许就会渡过难关。

    问：业绩上会遇到很多来自外部的质疑，沟通方面有哪些技巧？

    答：关键是诚实并且开放。最糟糕的做法是想方设法地隐瞒。与投资者和媒体要保持开放的交流，要用商业的语言，具体地阐述采取的措施及增加利润的办法。另外，这种沟通必须是持续的。我们必须向客户、投资者明明白白地讲清楚一切，他们是我们真正的老板。任何隐瞒的做法，或者淡化危机的说辞，都是不可取的。我的建议是，告诉投资者和外界最坏的情况。否则，他们会发现矛盾一直没有解决，更多的问题又浮出水面。而且，我不建议夸夸其谈，那些超越能力之上的承诺只会让自己更被动。行动是最好的表达。