世界正在迎接能源革命时代的到来。全球能效管理专家施耐德电气也推出了未来三年的“新公司”规划。这家拥有十万员工、有170年历史的法国公司，如何在新的能源革命时代重塑其竞争力？为此，《财富》（中文版）最近采访了施耐德电气全球高级副总裁、中国区总裁朱海先生。访谈中，他与本刊编辑王亦丁分享了施耐德在中国所面临的机会与挑战，解释了他领导的中国团队如何推动变革，以应对未来的挑战。

    2009年，施耐德将分散在北京各地的各事业部门和单位集中在施耐德电气大厦办公。新大厦位于北京望京科技园，同时，以一个品牌“施耐德电气”向客户提供产品和服务。过去，这些分散的部门和单位有各自的办公地点，还有长期以来形成的各自所辖领域的思维定式，相互间很少沟通，信息共享也不畅通，更不用说合力创造出有新意的观点了。这种状况导致公司成本上升，并且抑制了创造力。

    朱海认为，“能源革命时代”和“中国经济飞速发展”，为施耐德电气未来的发展插上了两翼。在确保现有业务增长的同时，施耐德电气要尝试用创新的商业模式来运作。为此，它提出了三个转型：向解决方案提供商转型，向新兴经济体转型，向一个品牌转型。这场变革涉及公司的每个雇员，目的是让施耐德电气成为一个整体，帮助员工从更全局的角度开展工作。

    变革的核心在于员工观念的转变和能力的提升。公司为员工提供更多跨部门交流、轮岗的机会，探索如何在大的组织结构中强化团队合作，提升效率。同时，为了适应向解决方案提供商的转变，朱海及其管理层团队推动了一系列培训及人才发展新计划，吸引更多人才加盟。在公司内部，他经常告诉员工，思考问题时要以“out of box”（突破常规）方式，用批判的精神、创造性的想法推动公司的变化，“中国是需要特例的”，他强调说。

    这些创新的措施，将成为推动施耐德电气变革的强有力工具，“因地制宜的做法，对于推动变革是至关重要的，商业模式、产品、用人、合作方式等都可以创新。”朱海说。

    《财富》（中文版）：配合施耐德电气全球战略转型，中国业务如何继续增长？

    朱海答：2009年，施耐德电气宣布了面向未来三年的“新公司”规划，包括一个目标、两个基本点和三个转型。一个目标，即打造一个施耐德电气。为了围绕一个目标，强调两个基本点：一是以用户为中心，根据用户需求提供解决方案，提升用户满意度；二是将施耐德电气打造成员工喜欢的企业。公司将在以下三方面进行转型：（1）从产品型向应用、解决方案转型；（2）向新兴经济体转型，金砖四国及其他发展中国家所占的业务份额比例将在目前35%的基础上再提高10%；（3）从过去的多品牌向一个施耐德电气品牌转型，将施耐德电气打造成全球能效管理专家。

    毫无疑问，中国将是未来全球经济增长的引擎。施耐德电气未来在中国的发展可谓天时、地利、人和。天时，中国经济的高速增长，政府和企业对节能的巨大需要，将推动业务的高速发展。地利，过去20年的发展，施耐德电气积累了上千例样板工程，有500多个经销商队伍，在客户中树立了很好的品牌和信誉度。人和，不论是智能电网，还是能效管理，公司的发展需要更多人才的同心协力，挖掘人才潜能将是重中之重。

    问：从产品向解决方案供应商转型，需要人员的能力有很大的转变。

    答：对施耐德而言，我们的转型并不是从产品到解决方案，而是向产品加上解决方案的转型。换言之，我们要继续保留目前的产品销售。无论是中低压、楼宇、智能终端或者数据中心、工业自动化控制等，产品在市场上要始终处于前三名的位置。我们将继续保持市场优势。在此基础上，将开拓崭新的商业模式——向解决方案提供商转型。

    这种创新，对公司人才、流程、考核指标都将提出全新的挑战。比如，卖产品更多考虑应收款的问题，而解决方案则需要更多考虑风险控制。我们为此专门成立了新部门——商务支持中心（Commercial Competence Center），提供所有与合同谈判、合同管理相关的工作，控制合同风险。对公司的新挑战在于，如何满足用户需要，保质保量为用户提供解决方案，同时确保公司效益增长。

    问：推进变革的关键点在哪里？

    答：影响变革的最大因素在于人才。新业务的成长速度，取决于我们人才是否到位。现有的业务仍然会正常发展，原来的人才能否适应新业务发展的需要？如何吸引到更多风险管理、合同管理、咨询、商业管理类的人才，将是公司未来发展的关键。

    我们将有一系列加速本地人才成长的计划。施耐德电气全球会增加很多岗位，吸引中国人才加盟。中国人不仅可以在本地工作，而且可以到世界各地去工作。很多人问，施耐德电气与其他公司有何不同？我说，施耐德会给你一个舞台，有多大能力就有多大的舞台。如果说过去10年是IT的时代，那么未来10年一定是能源的时代，所以我们需要更多人才加盟施耐德电气。