亟待解决的问题

    “不做公司业务，今天没饭吃”——这是很多银行在制定发展战略时发出的感慨。由此可见公司业务在银行中的重要性。公司银行业务的客户从授信规模来讲，包括大客户（即授信在亿元以上的客户）和中小企业客户，这两部分客户都是银行非常重要的客户群体。面对日益激烈的同业竞争，对大客户的争夺也越来越白热化。

    本次案例中的鲁华城市商业银行（案例讨论名称，非企业实名，以下简称“鲁华银行”）总资产3,000亿元，在全国设有300余家分、支行。近些年来，虽然总行投入了较大精力发展公司银行业务，但这项业务整体上利润率不高，仍以传统的信贷产品为利润来源，利息收入占比高达85%，大客户结构单一，始终没有在客户中形成较硬的公司业务产品品牌。泛太平洋管理咨询团队经过前期的调研发现，鲁华银行原有的大客户营销是一种“弱营销、强审批”的模式，营销与风险审批环节割裂，且固化的营销流程并没有根据客户的细分制定差异化的开发计划。因此，如何结合银行自身的品牌特色和业务特点制定科学灵活的营销流程，改变大客户结构单一的现状，提高公司的业务利润，成了鲁华银行亟待解决的问题。

泛太平洋的解决方法

    泛太平洋的团队没有套用一般的客户营销流程，而是结合银行业的特色和公司业务的经营特点，制定了“大客户营销五步法”，帮助客户提升营销能力。

（1）确定目标客户——“谁是我们真正的客户”

    传统的营销一般是扫楼式的“盲目营销”，或基于客户已有明确需求、主动上门的“被动营销”，缺少客户规划和潜在需求分析。我们从项目价值和项目可行性两个维度出发，将项目分为“A级：全力以赴，志在必得”、“ B级：有取有舍，量力而行”、“C级：放弃项目”三种类型。其中，项目价值分析主要包括项目贡献度、项目风险性和客户财务状况三个维度，回答“项目值不值得做”；项目可行性分析主要包括银行自身实力、银企关系、客户需求可操作性三个维度，回答“我们能不能做”。客户经理应该根据项目的分类，有针对性地选择或放弃客户。

    同时，客户经理还应制定差异化的客户拜访计划。为了提高拜访的科学性和命中率，我们设计了客户拜访计划模板，如表1所示。

（2）分析客户决策流程——“我应该向谁营销”

    运筹帷幄，可决胜于千里之外。企业要想成功向客户营销，首先必须详细了解其决策流程。这里又分为两种情况：当客户端决策流程还未确定时，客户经理应着力获悉并影响其流程制定者，力争使其制定有利于己方的决策流程，从源头上把握胜利；当客户端决策流程已经确定时，则应着重明晰以下三方面内容：

    制定关键决策人和影响人档案。尽可能多地获取招标委员会成员及关键影响人的资料，包括部门、职务、职权范围、上下级、性格、爱好等，同时掌握客户端的关键事件和活动，如厂庆、新品上市等；

    明晰决策小组各成员的角色分工、工作态度及与我方的关系。在实际工作中，我们可以将上述三个指标进一步细化，比如：决策人的角色可以详细定义为决策者、评估者和使用者；决策成员的工作态度可分为积极、被动和抵触；与我方关系可分为中立者、啦啦队员、支持者、对立方和阻挡者等。只有深入剖析决策小组的角色及态度，才能有效营销，使客户的最终决策倾向于己方；

    洞察决策人在决策中的职能和权重。以招标为例，通常决策小组各成员在招标流程中担任的职责和权重是有所区别的，比如：总裁通常在开标、定标环节占有较大权重，而财务部人员则在资格预审中占有较大权重。只有事先了解清晰，营销时才能有的放矢。

（3）设计项目方案——“我们的竞争优势是什么”

    银行的产品同质化严重，很多客户经理在向客户营销的时候，往往只看重信贷产品，通过授信额度和利率浮动吸引客户，殊不知，这样的营销方式在现代银行产品创新体制下已没有了竞争优势。我们认为，制定项目建议书，分析竞争者方案及二次完善项目方案，是设计项目方案环节至关重要的三方面。

    在制定项目方案的时候，客户经理需要与风险经理、产品经理组成CS（客户服务）团队，共同研究差异化的项目建议书：一方面需要突出产品特色，进一步提炼和明确方案的独特卖点（USP），根据客户需求设计“1+N”的产品组合；另一方面，要突出项目团队的经验优势，增强客户对银行的信任感。同时，CS团队的组建实现了风险前置，缩短了总行审批的环节，有效提高了一线的营销效率。