2008年9月，杜邦公司（DuPont）宣布几周后柯爱伦（Ellen Kullman）将从高管层晋升为首席执行官。这个任命的时机真是差得不能再差了，用柯爱伦自己的话说，当时正值“世界崩溃”。对她个人而言，接下来的是越来越黯淡的一年，跟美国经济由灰转黑的变化相一致。她领导了两次重组，带着遗憾解雇了2,000名员工，并要求留下来的人休2到3周的无薪假。现年54岁的柯爱伦从未失去过幽默和笑声，那是一种响亮的开怀大笑。不过，可以肯定的是，在她任期的第一年没多少值得大笑的事情。

    去年11月3日，柯爱伦不声不响地抛掉了这些艰难岁月，带领公司继续前进。在位于特拉华州威尔明顿市的杜邦总部，面对分析师和投资者，她出人意料地承诺：由于美国经济开始平稳复苏，2010~2012年三年间杜邦的每股收益平均复合增长率将超过20%。

    假设杜邦真能实现这一目标，我们也真应该好好分析一下它所具有的重要意义。2009年，杜邦每股收益为1.92美元（近期股价为39美元）。如果以20%的平均利润率来复合计算这1.92美元的收益，2012年的收益必须超过3.32美元。这与四年前即2006年尚未有任何衰退迹象时的3.38美元的水平仍有距离。

    与此同时，很难说柯爱伦对目标的实现已胸有成竹，因为杜邦已经很久没怎么品尝过收益不错的滋味了。过去50年间杜邦共经历了9位首席执行官，其中只有4人实现了柯爱伦所希冀的连续三年达到20%复合增长率的业绩。并且他们之中没有一个人能在第四年继续盈利，哪怕是一丁点儿。

    柯爱伦对于收益目标的追求，只是她面临的一个更大挑战的缩影：恢复这家公司作为美国历史上最杰出、最具创新性的公司之一的声望。事实上，杜邦过去的光芒如此耀眼，对于任何首席执行官而言，想要恢复这一声望似乎都不大可能。但是，如果柯爱伦真能提振公司的利润水平，她至少能给杜邦带来一种几十年未见的增长势头。

    从杜邦在《财富》美国500强排行榜中的位次变化，就可以看出其地位的下降。在1955年首次发布的榜单中，杜邦排名第10位，如今是第86位。用电视剧《宋飞传》（Seinfeld）的台词说，这不算什么问题。杜邦年营业收入270亿美元，年利润18亿美元，它仍旧是一家大型跨国公司和许多著名品牌的大本营，例如当今许多畅销的产品：凯夫拉（Kevlar）、诺梅克斯（Nomex）和特卫强（Tyvek）（详情参见附文）。

    半个世纪前，怎么强调杜邦的重要性都不为过。它曾经拥有美国商业界最丰富的历史，并且现在仍拥有最丰富的历史。1802年，杜邦成立于特拉华州布兰迪维因河河畔，并与美国共同成长——如今已有208年的历史。创始人埃鲁西尔·伊利泽·杜邦（Eleuthère Irénée du Pont）与托马斯·杰佛逊（Thomas Jefferson）是好友并有书信往来，埃鲁西尔·伊利泽·杜邦及其后代（他们的姓氏在英文中写作“du Pont”，公司名称现在写作“DuPont”）形成了一个企业王朝和特拉华州的一股支配势力。杜邦家族及其姻亲在经营了165年后才把公司交给家庭以外的人领导。

    在成立后的头一百年间，杜邦靠买卖火药发家；在第二个一百年间，它转型为一家化工产品制造商兼投资者。杜邦曾控股通用汽车（General Motors）多年，并在后者出现经营困难时指派阿尔弗雷德·斯隆（Alfred Sloan）主持大局。二战前杜邦就开始供应尼龙，并为曼哈顿计划（Manhattan Project，美国陆军部于1942年6月开始实施的利用核裂变反应来研制原子弹的计划——译注）建设铀工厂和钚工厂，以此加速了二战的结束。

    即便是它的公司标语——“用化学——改善产品、改善生活”（Better things for better living ... through chemistry），也声名远播。同样，“杜邦经营之道”代表着效率和丰厚的利润率：在《财富》美国500强排行榜的初期，其利润率超过20%，很少有公司能超过这一水平。商业人士曾前往威尔明顿参加为期一天的杜邦财务观念辅导课。沃伦·巴菲特（Warren Buffett）记得自己曾跟一位伯克希尔－哈撒韦公司（Berkshire Hathaway）纺织品业务高管（杜邦的一位人造丝产品客户）共同参加过这样的辅导课。

    但是，辅导课未强调的一点是，到那个时候，由于竞争的压力和研究投入回报率的下降，杜邦丰厚的利润率开始下降。就像是进入了一个平缓而漫长的滑雪道一样，利润率缓慢下滑，在20世纪70年代中期甚至降到了4%以下。在正常时期，它的利润率比这一水平要高出不少：过去五年间在6%~11%之间。尽管如此，过去几十年间它还是基本上淡出了公众的视线，并且呈现出这样一种形象：一个总是受到行业周期影响、过分复杂、研发型的大企业，在为每一分利润而艰苦奋斗。