前一天，青岛啤酒董事长金志国还在和朝日啤酒的池田先生在东京吃饭，第二天晚上，他们就到了北京一起吃饭；半个月时间，金志国两次飞往日本；东软集团董事长刘积仁也是，这一周上半段在东软日本公司工作，下半段就飞到欧洲公司，而下一周又可能出现在美国公司……世界是平的，包括资金、信息、产品、人才等都在全球流动，中国企业必须学会适应全球化的大趋势。

    全球化的企业在全球范围内整合各种资源，在全球最适合的地方投资设点，面对全球市场提供产品和服务。按照这个标准，中国企业当中还没有一家像通用电气、IBM这样的成熟的全球化企业。这方面的一个很简单的指标，是公司的地域分布和海外营业收入占全部收入的比例。另外，全球化企业应该从组织结构、企业文化、管理体系等方面呈现全球化，中国本土企业还没有达到这种阶段。只有联想、华为、海尔等少数几个国际化的先行者具备了全球化企业的雏形。

    目前，众多中国企业处于全球化初步阶段，逐步在海外投资建厂、并购企业、建立销售和研发队伍，或者把产品销往国际市场。具体来说，怎样才算是“全球化企业”？埃森哲大中华区董事总经理王波说，全球化企业有三个要素。一是经营运作时有全球眼光。全球化已使中国市场变成全球市场的一部分，这就要求企业在运营时要有全球化视野。二是有在全球化环境下运作的能力。企业全球化能力不仅指在海外运营的能力，还包括在国内是否已经建立了一整套应对全球化竞争的能力，是否能跟跨国公司设在中国的公司竞争，是否在国内市场运作但却具备为全球市场提供服务和产品的能力。三是通过全球化实现企业价值。企业走向海外，不是为了全球化而全球化，全球化应是企业整体战略的一部分，其目的是给企业带来更大的价值。

    研华股份有限公司总经理何春盛说，与海外企业相比，中国本土企业的全球化有五大竞争优势。一是价格优势。一些成本要素尤其是人力资本相对便宜，产品价格有比较优势。二是产能优势，再多的产品都能制造出来。三是弹性优势。交货时间可以倒排，满足对方的时间要求。四是资金优势，在人民币不断升值的过程中，资金优势很明显。五是政府的支持。同时，中国企业全球化的劣势也很明显：一是缺乏管理全球化能力的经验；二是缺乏品牌管理能力，许多中国企业不太重视品牌管理。

    埃森哲的王波说，中国企业全球化过程中面临的挑战，最重要也是最基本的是对全球化趋势的理解：全球化趋势对中国本土企业到底意味着什么？在这种趋势下，中国本土企业在产业布局、行业地位上应该占据什么位置？全球化能力也是一种挑战。全球化运营模式涉及海外运营部门跟本土部门在战略、管理模式、组织架构方面上是什么关系，企业应该如何配置这两方面的资源，许多中国企业都还在探索。还有一大挑战是国际化人才的不足。人才国际化不单是指从国际上招聘人才，更重要的是了解、熟悉中国运营环境和中国本土企业本身。中国企业还缺乏在不同运营环境、不同文化下的业务运营管理经验。

    中国企业全球化，一般有两种路径。华为、中兴是从新兴市场开始介入，这属于“从上往下攻”，由于中国企业在管理能力方面具有优势，进展比较顺利。另一个途径是先从欧美市场进入，属于“仰攻”，打法不一样。但不管什么路径，何春盛认为中国企业全球化要想成功，不能缺乏主流市场。“仰攻”要发挥中国人“柔”的力量，以柔克刚，不要硬碰硬。光靠砸钱不行，钱不是万能的。

    人们在关注中国企业的全球化过程时，往往聚焦于并购，因为并购一些知名品牌更具有轰动效果。埃森哲的王波说，并购是企业全球化的有效手段之一，但不是唯一的手段。并购要根据企业的需求有选择地逐步进行，是否采取这种行动，跟全球战略和价值创造有关。

    想法虽然不错，但如果没有能力去管理并购的企业，结果往往会令人失望。根据麦肯锡的统计，并购只有1/3是成功的。2005年，台湾的明基公司收购西门子手机事业，只一年时间，明基就砸进去80亿人民币，却没见什么收益，明基董事长李焜耀只能喊停，退出了事。他当时的如意算盘是并购以后把工厂移到中国内地生产，但没想到，动人家一个员工都没有办法，每裁一位需要50万美元，而继续留在德国，后期投入又是个无底洞。

    研华的国际化，到如今已经有26年，先后在美国、欧洲建立分公司，通过参加各种展览会宣传公司品牌和公司文化，让世人更多地了解自己。虽说有过并购失败的案例，但研华在全球化时很少采用并购方式，很少直接购买。何春盛说，中国企业不要轻易并购欧洲企业，可以先合作，采用代工、帮销等方式，再少量参股，以一种渐进的方式进行，双方的风险都比较小，把握更大一些。