现阶段，越来越多的中国企业踏上了国际化之路。中国中化集团公司（以下简称中化），这家连续19次入选《财富》500强的企业，早在上世纪80年代就在美国等地收购企业，投资建厂，可谓中国企业国际化的先行者。但总裁刘德树却说，“中化目前的国际化还处于初步阶段，我们的国际化之路还很长。”

    中化前身是中国化工进出口总公司，拥有多年国际贸易和海外投资经验。上世纪90年代末，随着进出口经营权的放开及政策性垄断资源的逐步丧失，中化赖以生存的外贸代理经营模式发生了根本性动摇，促使其向彻底的市场化转型。依靠在市场竞争中积累起来的优势，经过十余年发展，中化成长为一家立足能源、农业、化工等主业，着眼于国际资源和市场的大型跨国企业，并连续入围《财富》500强。

    近几年，中化 “走出去”，先后并购了多项国内稀缺的油气、天然橡胶等资产，并积极谋划实施在农业投入品、化工等领域的战略并购。目前，中化在北美、南美、欧洲、亚洲、非洲19个国家已设立44个全资、控股企业及代表处。在国际合作上，其各主营业务板块都与相关领域的主要国际知名企业建立了战略合作关系。在资本市场上，中化推进相关业务与境外资本市场的对接，旗下中化化肥、方兴地产先后在香港上市。2009年，根据商务部发布的一项统计，以境外企业资产、销售收入、从业人员数量占境内投资者总资产、销售收入、人员数量的综合比重计算，中化的跨国指数高达60%，位居中央企业第二名，已逐渐成为真正意义上的跨国公司。

    作为最早走出去的中国企业，中化走的是一条与众不同的国际化道路。中化的国际化模式——做全球资源和市场的组织者，是一种全方位的国际化，体现在公司的战略、管理、组织架构、人才培养等方方面面。

    在战略上，中化的国际化形成了鲜明的特色。其核心是立足国际国内“两种资源、两个市场”，以市场运作和服务为杠杆，以“并购、整合、协作”为主要途径，强化主营业务产业链的关键环节，做全球资源和市场的组织者，从而推动企业不断做强做大。刘德树说，要成为全球资源和市场的组织者，必须具备两个基本能力：一是全球市场的运作和服务能力，就是要凭借一流的产品和优质的服务参与市场竞争，为客户创造价值；二是全球资源的组织能力，就是要充分利用国际分工和比较优势，借力发展，借船出海，聚合外部资源为我所用，用市场的手段获取企业发展所需要的各种资源。

    如果一家企业嘴上喊着国际化，内部管理理念、管理体系、运营流程却处于一种低效水平，缺乏国际企业通行的管理语言和标准，那么这种“国际化”只是一句空话。中化欲做全球资源和市场的组织者，首先要具备国际化的管理水平和能力。早在1999年，刘德树担任中化总裁不到一年，就引进麦肯锡为中化设计了一套高层管理决策体系和内部管理控制流程，并对石油、化肥两大商品实现海内外一体化运作，建立了与国际接轨的管理体系。

    许多企业进行国际化时，主要采用并购这一手段，中化却延展为“并购、整合、协作”三种手段。针对产业链的关键环节，如不可再生的稀缺资源以及主营业务的技术、品牌、渠道等战略性资产，采取并购的方式获取，以弥补企业发展短板。针对产业链非核心资源和非核心环节，则较多采取对外联盟和合作方式。以农化业务为例，中化发挥组织资源和市场的优势，一头与国际跨国公司合作，收购核心品牌和技术，另一头与国内低成本的产能结合，整合农药产业链，实现了国内外市场协同效应。这种模式，使得业务利润大幅增长。