文化审计报告显示，华中汽车的文化宽容程度较高，能够接受新思想的促进和融合，并且在长期的发展中积累了比较优秀、凝聚力强的企业文化，而西南汽车反应灵活、决策迅速的文化特点正是华中汽车所缺乏的。基于文化审计结果，泛太平洋提出了“分离式—渗透式”两阶段的文化整合模式。

    分离整合阶段：在并购交易完成初期，为缓解集团领导者权力争夺和激烈的文化冲突，必须承认和照顾到双方的利益，保持其各具特色的企业文化。

    并购后的战略规划，确定了两家企业不同的车型、市场分工，生产和经营活动全部自行组织、自主开展，各利益相关体之间的责任关系比较明确。因此，我们建议采用分离式的文化整合模式，保持各子公司企业文化的独立性。

    这种分离式文化整合模式，保持了子公司内部的稳定，暂时避免了内部文化的激烈冲突，理顺了治理结构，完成了战略布局。但分离式还不能真正发挥协同效应，需要进一步深入的文化整合。

    渗透整合阶段：在并购完成后一年左右的时间，采购整合、生产整合、市场整合、财务整合、人力资源整合等工作都逐渐开展起来的时候，文化整合的目标是加强双方公司企业文化的沟通和融合，实现协同效应。

    在集团内部组织结构基本稳定、管理基本理顺后，若仍采用分离式，双方企业继续各自为政，协同效应将难以实现。为实现并购时所预期的协同效应，我们建议在一段时间的分离整合之后，转向以渗透式为主的文化整合模式。

（3）企业文化落地建设

    在文化渗透整合阶段，为达到文化融合的目的，泛太平洋为华中汽车设计了文化渗透整合阶段的落地方案。首先从多个角度提炼新企业的核心价值观，丰富完善精神理念，然后再进行制度、行为文化的重塑，希望通过一系列措施，使新的企业文化逐渐深入人心，成为员工的潜意识。

核心价值观提炼

    泛太平洋协同文化整合小组通过与华中汽车和西南汽车双方的不断沟通，发放大量问卷，进行了多轮访谈和座谈会，最终从行业、客户、员工、领导者、企业历史和企业现状六个维度出发，结合华中汽车和西南汽车原有的企业文化，提炼出了体现企业的宗旨、管理战略和发展方向的价值观。

精神文化建设

    明确集团核心价值观后，泛太平洋从企业利益相关者的角度出发，针对文化理念体系进行多番讨论，实施从管理层到基层员工的调查，构建起了企业文化理念体系，包括基本理念、经营理念、管理理念、公共关系理念等，编写了企业文化手册，为企业文化宣传贯彻和实施打下了基础。

制度文化建设

    通过对双方企业管理制度的梳理，对缺乏系统性、针对性、可行性及不符合人性化要求的制度进行更改，按照文化理念的要求，坚持简单易行的原则。通过对制度的集中修改，企业形成了由23个制度构成的、与企业文化理念相一致的企业制度体系，使各项理念在工作中得到具体贯彻落实。

行为文化引导

    系统、持续地宣传新企业文化，推动这种文化逐步渗透到各个部门，加快了双方优秀文化的交叉融合，创造出新的文化要素，为形成优秀的集团企业文化奠定了基础。