对塞德曼来说，这正是医院系统通过应用正派和透明的基本价值观而获得成功的经验。“在一个不用顾忌遭到报复的工作环境中，医生再也不用在错误发生时躲躲藏藏地遮掩有犯罪感的表情。”他在书中写道。“透明文化……使医院的错误率下降，并大幅提高了病人医护质量。”

    塞德曼十分着迷于哲学家传统上面对的挑战：照自己的原则生活。在我们第一次谈话中，他解释了自己以亚里士多德伦理学为基础的信仰，那就是人们给予别人信任，从而获得信任。他给了我一套去年春天在LRN公司董事会上散发的绝密文件来阐述他的观点，当时公司正经历着痛苦的重组。塞德曼裁减了63名雇员，主要是中层销售和营销岗位，同时为加强位于孟买的工程团队，他聘请了几位资深高管，如奥驰亚集团（Altria）前任首席合规官戴维·格林伯格（David Greenberg），他能够帮助LRN将道德领导力这一新概念传递给公司的总裁级高管。然而，这也同样面临着道德上的两难境地：聘请55岁的格林伯格这样的人，实际上就意味着解雇一批资历浅的职员，而他们可能都已全力投身到LRN的使命中去了，只是缺乏格林伯格的才智水平及高层公司人脉。在LRN的员工当中，也能听到这种讽刺的话语。塞德曼的董事会文件包中包括整个重组的理由说明及与这一过程有关的无数内部邮件，其中并不都是对塞德曼的溢美之词。一位职员写道：“在这恐怖的经济环境下，LRN公司让60名以上的职员失业……我想弄明白LRN是如何在‘做正确的事’。”另一位职员评论道：“总体上看，我认为这个过程处理得很好，显示了高度的远见、智慧和勇气。然而，（只有）一句从多夫口中说出的话让我觉得缺乏诚意。他好像是这么说的：‘我们的行为根据是价值观，即便有些是无利可图的。’我想诚实很重要——他这么做的其中一个主要动机就是让LRN保持盈利。”

    此类公开辩论在LRN位于美国韦斯特伍德市时髦的工业总部里时常进行，这让人觉得它不像一处公司办公室，而更像是人文学科的研究生讨论班。会议室都以顶级哲学家的名字命名（我在亚里士多德室参加了几次会议，有时还下楼前往大厅，到维特根斯坦室去。每个人，哪怕下至初级软件工程师和公司前台，似乎都熟记了《How时代》，并吸收了塞德曼的道德词汇。我听到很多人在谈论“领导力架构”、“意义重大的旅程”、“行为上胜出”，“比别人更绿色”及“在从盲目服从到自治的文化之路上取得进展”等。

    塞德曼用其华丽言辞提出的理论，已远远超出为避免麻烦而采取必要措施的范畴，它还能带来可衡量的结果。化工巨头杜邦公司与LRN公司结成合作关系后，最近开始投入到一项雄心勃勃的计划，那就是在其全球6万名职员中推动道德行为。这一项目包括详细的文化评估、现场讨论会、在线教育及供职员报告问题的匿名热线，它已经初显成果：经查证的违反道德行为（可包括从贿赂外国官员到故意虚报数据等）从2008年的65起下降到2009年的54起。这些成果令人震惊，杜邦公司的总法律顾问托马斯·赛格（Thomas Sager）跟我说，这是因为，在以往困难的经济时期，杜邦公司职员为个人私利而做出的违规行为曾经出现增长的趋势。“我认为多夫的确有一套。”赛格说。“当你激活了这样一种文化，人们的竞争会更有成效。”

    在未来，LRN也许能找到办法挖掘出有关组织行为的珍贵数据，从而在公司的道德选择与盈利之间建立有意义的关联。“LRN能够改变世界，只要它让人们相信做正确的事是为了自己的利益。”前参议员比尔·布拉德利（Bill Bradley）说道。他目前担任LRN的高级顾问。“这是你创立一个品牌并能永久生存而不是维持短短几年的方法。”

    果真如此，塞德曼就可以玩转并购界，靠对公司进行道德文化评估收取费用。如果给美德定价成为可能，那么会有更多的公司不得不走上这条高尚之路。而多夫·塞德曼就能鱼与熊掌兼得：成为一位能赚大钱的哲学家。

    译者：陈晔