我知道的每一家公司基本上都希望在经济衰退结束后变得更具竞争力。现在，衰退持续的时间已经足以让我们看出谁更有竞争力，谁不幸落后了——高盛（Goldman Sachs）对比花旗集团（Citigroup），百思买（Best Buy）对比Circuit City，本田（Honda）对比通用汽车（General Motors），英特尔（）对比AMD（Advanced Micro Devices）。那么，在历史性的衰退中胜出的公司与失败者之间究竟有何不同？

    Hay（合益）集团新的调查结果为我们提供了大部分答案，帮助《财富》杂志评选全球最受赞赏公司排行榜（参见“行业明星排名”，或者登录fortune.com/mostadmired），并且研究是什么因素让它们如此成功。最后我们发现，今年名列前茅的公司——行业冠军在走出衰退之后的确变得非常强大，如UPS、迪士尼（Disney）、麦当劳（McDonald's）和万豪国际（Marriott International）——至少在一个方面与落后的公司有所不同：虽然每个公司都宣称人才是它们最弥足珍贵的资产，但最受赞赏的公司笃信这个观点。

    对比结果让人大吃一惊。在这次经济衰退中胜出的公司，也就是每个行业的三甲，很少像其他公司那样在近两年中裁员（只有10%的公司裁员，而不太受赞赏的同行中有23%裁员）。更明显的差别是，它们基本没有停止招聘或冻结薪资。一个巨大差别是（二者相差21个百分点），它们更愿意投入时间和资金树立自己的雇主形象，而不仅仅告诉顾客自己是商人。把这些因素综合在一起，就可以得出一个规律：“与同行相比，最受赞赏的公司更注重长期发展。”Hay（合益）集团的马克·罗伊尔（Mark Royal）说。换言之，它们深知人才是资产，而不是开支。

    为了不让这个观点听起来仿佛是人云亦云的恭维，请考虑一下持这种观点的公司所面临的现实财务问题。为资产注入资金不是开支，而是投资。如果你确实认为人才是资产，那么只要你觉得这笔投资的回报高于所需的资本成本，你就会不断投资。但是，如果你认为人才就像电费一样是开支，那么在经济衰退时你就会尽可能地削减这部分开支。

    Hay（合益）集团新的研究结果表明，冠军公司尤其注意让员工对自己的工作感兴趣。这些公司更愿意明确员工参与的含义，对此进行测评，由部门经理（而不只是人力资源部的员工，这一点很重要）负责，并把员工参与与业务目标（如生产率或效率）相结合。这样做的公司不仅更受人赞赏，而且盈利也更丰厚。

    既然如此，为什么还有这么多管理者摸不着头绪呢？他们通常认为，如果他们不削减员工规模，华尔街就会对他们的股价大打出手。可是，贝恩咨询公司（Bain）的达雷尔·里格比（Darrell Rigby）的研究结果表明，这个观点根本不对。把大幅裁员当作成本削减手段（而不是出于战略考虑，如合并后的整合）的公司，在随后一年里失去的股东价值要比那些挽留人才的公司要更多。

    还有一个反驳的观点是，行业冠军财大气粗，因此它们能够以其他公司难以企及的方式慷慨对待员工。但是究竟何为因，何为果？各个因素相辅相承，从而形成良性循环。

    我们从最受赞赏的公司身上学到了这些更深刻的经验：行业领袖们并不是在经济衰退爆发时才推出他们发人深省的人力资本理念；他们多年前就已经信守这个理念。一旦经济衰退爆发，就为时已晚了。冠军公司深知它们最有价值的资产究竟是什么，而且它们会给予它应有的投资——无论经济形势是好是坏。

    译者：萧艾