企业的CEO在面对组织内部各种冲突时，应该采取什么样的态度或策略？有没有所谓“中国式管理”的路数来帮助我们处理人际冲突？

    我们先来看一个案例。

    会议室内，又一次陷入僵局，两位副总各执己见的发言把气氛搞得异常紧张。

    “老陆，你觉得我的建议怎么样？”气呼呼的副总Jim不再搭理与他意见相左的雷副总，转向一直沉默的陆总。

    陆总缓缓地说：“你们俩说得似乎都有道理，还是再考虑考虑吧，今天就先这样了……”

    话音未落，Jim腾地站起来，摔门而去。

    “陆总，您看Jim这火爆脾气，我也没说不行，我的意思是……”看到陆总摆了摆手，正欲辩解的雷副总无奈地把后半句话咽了回去，一脸不高兴地离开了。

    在我辅佐的总裁中，陆总是个最典型的“和为贵”领导，面对热冲突，他总是“冷处理”。他期望冷一冷矛盾能自然化解，可结果带来长期冷战，高管们积怨越来越深，关系已经恶化到快要分崩离析的地步。陆总也意识到恐怕非得“动手术”了，可又下不了狠心。

    一年前，在我的再三“唆使”下，陆总破天荒地拿出了“不成功便成仁”的气概，决定来个“破釜沉舟”。其条件，是逼我这个教练打破“行规”，从“后台”转到“前台”跑一趟。

    周六上午9点，我和陆总及五位副总坐进会议室。我先让六位高管做了一个团队有效性测试，统计结果表明该团队属于行业较低水平，这意味着他们的领导效能差，对公司业绩的负面影响大。接着，我又让他们做了一套个人心理压力测试题，他们测出来的平均值则为行业最高水平。高管心理压力过高，会显著增加公司决策风险，同时对个人心理健康和家庭生活质量的负面影响也很大。

    听到测试结果及危害分析后，六个人表情肃然。大家同意：不变革，是没有出路的。

    之后，我让他们讨论第一个问题：“如此现状，谁之过？”

    见六个人都沉默不语。我斩钉截铁地说，根据我的观察，主要是Jim之过。我在郑重承诺保密原则后，让每个人把Jim的过错用匿名方式写在纸条上交给我。

    我拿起几个人写的纸条，将上面的内容拿腔拿调地刚念了两条，Jim就受不了了，他开始大声地为自己辩解。我不为所动，继续毫不客气指出他的问题，并明目张胆地挑动其他几人向Jim进攻。渐渐地，其他几位副总开始进入主战场，我则变成了旁观者。当然，我的主要目的还是把老板挑起来，让他习惯于这种毫不掩饰的当面冲突。