企业家们喜欢把他们的问题告诉我，不过在这次经济衰退行将到头的日子里，他们向我述说的主要是其中的三个：他们必须对付越来越弱的领导力、不断变化的企业文化及人力资源问题。这些问题在经济衰退中变得尤其突出—意味着任何公司都不能掉以轻心。以下是这些问题的实质及解决之道。

我的领导者不愿再领导大家了。这是衰退中的一个典型问题：令雇员们感到沮丧的是，在他们最不知所措的时候，他们的领导好像蒸发了一样，而不是勇敢地站出来。在谴责这类领导之前，先要动动恻隐之心，因为在经济危机期间，领导们不得不花大量时间打电话，关起门来开会，从而减少了露面的次数；而且他们急于得到所需的信息，以便做出风险极大的决策。正如美国运通公司（American Express）首席执行官肯·切诺特（Ken Chenault）跟我描述的那样，各种各样的原因逼得他们不得不“躲起来”。

    摩根士丹利（Morgan Stanley）的麦晋桁（John Mack）就是在这场危机中顶住了上述念头的领导之一。经济危机袭来时，他的公司不像高盛（Goldman Sachs）那样巍然不动，也不像雷曼兄弟（Lehman Brothers）那样不堪一击，而是处于两者之间，所以人人都急切地看着他如何应对。他做不到稳操胜券—哪怕最出色的领导也从来做不到—但他经常把自己了解的情况和想法告诉客户、雇员和公众。他还在华尔街大公司当中率先公布修订的奖金计划，以回应批评他的人。这其实就是教科书上说的领导力。如果你的领导不想领导大家了，别告诉领导你要什么，而要告诉领导你从雇员那里听到的要求；这是中西部一家制造企业的高管使用的方法。

我们公司的文化不让我适应变化。眼下，经济复苏可能希望渺茫，但最好的公司能够在变化显现之前就适应这个不断变化的世界。这向来很难做到。一家金属公司的人力资源经理最近对我说，她十分想改变公司的加薪标准，把重点放在业绩增长而不是降低成本上。但是，公司文化看重的是勤俭节约的经理，这一点似乎雷打不动。

    那位经理正确地意识到，企业文化的适应能力十分重要。不妨看看曾经是全球最大报纸发行商之一的汤森公司（Thomson）的例子。它在 2000 年决定完全退出报纸出版业—那可是有史以来报纸广告收入最高的一年啊！此举似乎不合常理，但汤森公司（即现在的汤森－路透）却顺应了正在来临的世界潮流。它的企业文化鼓励这类闯劲；在过去的几十年里，该公司从石油、航空和其他行业里频频进出。

    不幸的是，除非你本人就是老板，否则与一个僵化的文化进行对抗多半无果而终。我告诉那位人力资源经理，一旦经济回暖，也许就是采取行动的时机。

我们无法赶走表现差的员工。你会觉得经济衰退期间辞退表现不好的雇员比较容易—你能够看清谁是这一类人；而且，反正你也得裁减人手。问题在于，有些经理似乎认为，造成麻烦的原因各种各样，唯独不是人祸。詹姆斯·基尔茨（James Kilts）接手吉列公司（Gillette）大权后，发现有 74% 的经理都得到最高的业绩评级，只有 3% 的评级最低。如果几乎人人都是优秀，你就很难辞退业绩不佳者。解决之道是什么？如实评价：建立一种让任何级别的人都畅所欲言的企业文化。这也许不太受欢迎，但应该对大家讲清楚，他们是在面对现实。

    这些问题都根深蒂固。好在它们的解决无需新技术或是复杂的分析手段，只需要个性和勇气，这两者我们大家都不缺—而一场历史性的衰退有助于把它们调动起来。

    译者：王恩冕

应付衰退的对策

1. 站出来，让别人看到自己。这是领导者发挥作用的简单而有效的方法。沃伦·巴菲特（Warren Buffett）在这场衰退中频频露面，这样做增添了投资人的信心，甚至有助于稳定市场。

2. 用先进事迹改造企业文化。西南航空公司（Southwest Airlines）一向懂得这样做：宣传那些能够为乘客提供优质服务的雇员的先进事迹。要记住，你不断宣传这些事迹，代表了你打算在经济复苏后重建的企业文化。

3. 提高你的用人标准。失业率居高不下，使你有机会提高聘用新雇员和晋升老雇员的标准。麦肯锡（McKinsey）和其他行业领先的顶尖工厂正是这么做的。