经过底特律谨小慎微的企业文化的浸淫之后，充满孩子气的克拉夫茨克很高兴接受现代公司坚决打破规则所带来的挑战。“我们快速行动的原因之一是人员少。”克拉夫茨克说。“速度不会受到官僚主义作风的干扰。”勇于冒险的精神也在不断推动公司发展。“通常情况下，”克拉夫茨克补充说，“当我们设定目标时，我们还没有制定好实施计划。”他说，当公司承诺到 2015 年所有车型的平均燃料消耗水平达到每加仑 35 英里时（这个时间比政府的最后期限提前了一年），它并不清楚如何实现这个目标。此外，现代还喜欢静观其变，直到最后时刻再做决定。“当开发新车型时，”克拉夫茨克说，“其他公司一般在投产前 4 个半月确定发动机系统的特点。现代要一直等到投产前一个月才确定，这样就可以融合最新的性能数据。”正是凭借这种技巧，现代拉近了与顾客之间的距离，但也增加了失误的几率。

    没有谁比美国市场营销团队更适合体现现代公司的机会主义企业文化了。该团队的负责人乔尔·埃瓦尼克（Joel Ewanick）曾在保时捷、雅马哈（Yamaha）和 Hinckley Yachts 工作过，并于 2007 年 2 月加入现代公司。在他的领导下，该团队的运转像是政治竞选中的指挥部，一旦发现机会，就闪电出击。一年前，营销团队注意到顾客对失业的担忧情绪越来越强烈，于是便开发了一个项目，如果顾客失业，允许他们零风险返还手中的现代汽车。在其他公司，落实这样的项目─包括制作在 2009 年超级碗橄榄球比赛中播放的电视广告─通常需要几个月的时间，但现代公司的市场营销人员只用了 37 天就完成了这个项目。这个被称为“保险”的宣传活动引起了人们对现代公司的极大关注，并且让公司拥有了良好的口碑，尽管只有大约 100 位顾客返还了他们的汽车。

    49 岁的埃瓦尼克说，这样的项目至关重要，因为购车者对传统的现金和利率促销手段已经失去兴趣。他正在寻找新的方法增加销售展厅的客流量。去年夏天，他设计开发了“油价锁定保险”（Assurance Gas Lock），这个计划保证顾客在一年之内都可以按照每加仑 1.49 美元的价格购买汽油。随后，现代先于政府采取行动，向购车者提供税收抵扣，几周之后政府启动了旧车换现金（Cash for Clunkers）的计划。“顾客希望与品牌联系在一起。”埃瓦尼克说。“仅靠促销手段是不够的。我们希望摆脱这种约束，让人们认识到现代不仅仅是一家汽车公司。”

    这并不意味着现代不再使用促销手段，而是非常有效地利用。现代公司会在顾客看不到促销手段，但促销办法又能降低交易价格的情况下使用这些手段。底特律的 Grant Thornton 公司的顾问金伯利·罗德里格斯（Kimberly Rodriguez）利用数据说明，现代公司在 2009 年的前 10 个月为每辆汽车提供了 2,825 美元的优惠折扣─高于其他任何亚洲汽车生产商─而且把许多过剩产品卖给了汽车租赁公司。“显然，他们在行动中利用了商业停滞带来的机会。”罗德里格斯说。“而且，由于利率条件有利，他们有财力做到这一切。”无论是什么样的吸引措施，顾客似乎对现代有了新的认识。五年前，现代以价格低廉闻名，汽车质量平平，而且质保期为 10 万英里。如今，埃瓦尼克说，现代代表了更柔和、更积极的品质，如灵动、鲜活和高科技。他说：“消费者希望，品牌能体现他们对社会和环境的感受，但又不想为之付费。”

    家汽车生产商的身世，可以追溯至现代工程建筑公司（Hyundai Engineering & Construction Co.，“Hyundai”在韩语里是“现代性”的意思），它成立于二战之后，并且在 1967 年创建了现代汽车。由于韩国的高关税把外国制造商拒之门外，这家汽车公司发展得红红火火，并且于 1998 年拆分独立。同年，它收购了竞争对手起亚的控股权，当时起亚正在努力摆脱亚洲金融危机的影响。这两家公司逐渐围绕相同的职能实现了整合，并产生了规模效应，但同时又在市场营销和分销方面保持了现代和起亚两个品牌的独立性：现代的目标顾客群为有责任感的成年人，而起亚的目标顾客则是玩世不恭的青年人。

    现代的成长过程中经历了 10 年工会纷争的困扰，工会发起的罢工运动让生产陷入瘫痪。长期以来，韩国的劳工权利一直受到压制，而且收入的稳步增长也抑制了工会的斗争态势，这种局面一直持续到上世纪 90 年代中期。金融危机及行业衰退引发了大规模的罢工浪潮，无休止的停工停产给现代公司带来了沉重打击。2003 年，一场为期 47 天的罢工让现代公司损失了大约 12 亿美元的出口收入。从那以后，公司重新采取劳资和解的措施。罢工并未成为历史─通常一年会有一次─但损害程度已经降低。