千人千面。不同的企业家眼里，有不同的领导力。神州数码控股有限公司（以下简称神码）主席兼首席执行官郭为说，“一个公司的领导力首先是企业文化的体现。优秀的领导力，首先看企业文化有没有号召力。”

    神码起源于联想集团，后来单独分拆出来，现在是一家 IT 服务提供商。神码的业务主要是 IT 规划、流程外包、应用开发、系统集成、硬件基础设施服务、维保、硬件安装、分销及零售等。它身处信息技术行业，从事多元化业务，相互之间关联不紧密，要形成团队的战斗力，只能靠企业文化。

    神码文化主要体现为三个词：责任、激情、创新。责任包括：以身作则，说到做到，勇于担当，以集团整体利益为先。郭为说，具体到每一项工作，承担者让上级、同事完全放心，体现出一种高度的责任感。

    激情体现为信仰、热情、追求卓越。激情从哪里来？郭为觉得来自于员工对企业的社会责任的认同。神码为税收部门提供征管系统解决方案时，在研发、实施、上线过程中非常艰辛，员工们也感到很痛苦。但当他们了解到这一项目的社会价值后，工作激情跟之前便有所不同，工作效率大为提高。激情还体现为员工对自己工作的热爱。信息技术行业变化快，竞争激烈，工作中会遇到许多新知识，如果员工热爱这一工作，把困难当成挑战，自会积极主动投入到工作中。

    与责任和激情相比，创新是最重要也是最难塑造的一种企业文化。郭为认为，创新首先体现为企业是一个学习型组织。神码从联想分出后，需要塑造新品牌，需要向服务转型，遇到过许多困难，如果没有一种不断学习的能力和精神，就没有今天的神码。

    责任、激情和创新，正是一些人缺乏的素质。神码把它作为企业文化，就是要树立一种先进文化，引领企业经营的方方面面。企业文化不是虚的，可以映射到工作中。神码有一个客户体验中心，目的是让客户体验和感受公司的产品及解决方案，但跟做硬件的 IT 厂商不同，神码做的是软产品，怎么让客户体验？公司第一次搞的是把现有的解决方案利用图版的形式集中摆放展示，效果不错，但显得杂乱。第二次，把所有业务按照行业分类，即按银行、电信、税务等不同行业分区域集中展示。第三次，又有创新，决定做成主题式展示，如同迪士尼主题公园，每一部分都有一个主题，公司的所有软产品和解决方案都围绕主题展出。郭为从参观后的客户那里了解到，主题展示的形式让人感到具体、直观、清晰。“我认为，这三次改变就是一个创新过程。这种创新并不是请了什么高人指点，而是发动员工的积极性和创造性，集思广益，开动脑筋，求得创新。”他觉得创新并不神秘和高深，中国人也不缺乏创新基因，关键在于公司是否大力提倡、引导和付诸行动。

    责任、激情、创新是神码的企业文化，也是公司考核、评介员工的标准。郭为是公司的董事长，更是企业文化的最主要体现者。企业文化的形成，首先需要董事长做出表率，然后企业各级管理者同时也成为责任、激情和创新三方面的表现优秀者，共同带动全体员工形成企业文化。这种文化实现的过程，就是领导力的体现。

    在塑造企业文化的过程中，郭为说，“我觉得最重要的是做好各级班子的建设，靠各级班子来层层推动企业的发展。一个企业好比是一个大房子，表现出来的是产品、收入、利润、股价等，这些是显而易见的。房子里深藏不露的是柱子，这是支撑企业的中坚力量，是企业的能力体现，包括风险管理、流程管理等。（它们）虽然藏在里面，（但）也可观察到。除了能力外，房子要建得高、存在得久，地基必须打得牢、打得深。（这个）地基就是企业文化。”

    在企业文化推广过程中，神码不搞运动，也不喊空洞的口号，而是配以一些具体的策略和工具。在具体实施过程中，管理层跟员工们共同商议，找到问题的关键点，运用一些考核办法和现代技术手段，层层落实。郭为说，“我觉得企业的运营如同一个人一样，有神经指挥系统，通过神经末梢指挥全身的器官。神码建立了信息化系统─数字神经网络，支配着企业销售、物流、财务等部门的协调运作。这套系统保证每一位决策者，包括公司一线做具体业务的决策者，能够通过这一系统了解决策所需要的辅助信息，从而保证了决策的准确性。公司有上万员工遍布全国各地，这套系统保障了企业的正常运转。”

    神码转型之后，服务型收入在过去三年里增长比较快，达到了 50% 的速度，但还不是公司利润的主体。郭为觉得，如果服务性收入成了利润主体，才能说企业完全渡过了初创期，转型才算完全成功。