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“管理的魅力在细节中”——访奥的斯电梯(中国)投资有限公司总裁戈伟奇
 作者:    时间: 2009年12月11日    来源: 财富中文网
 位置: 杂志         
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一家拥有悠久历史、占据行业领导地位的公司,如何在日新月异的经济环境中实现从优秀到卓越的巨大变革?
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    一家拥有悠久历史、占据行业领导地位的公司,如何在日新月异的经济环境中实现从优秀到卓越的巨大变革?奥的斯电梯(中国)投资有限公司总裁戈伟奇与《财富》中文版的编辑王亦丁讨论了公司面对的挑战。在这次采访中,他解释了上任以来如何通过独特的细节管理来应对这些挑战。

    大型集团公司流程固化,各个部门和单位管理者有各自的思维模式,薄弱的业务环节往往不容易发现,更不用说各个业务部门之间的协同和创新了,这导致生产成本上升,并且抑制了创造力。戈伟奇认为,中国电梯市场利润逐年下降,而全球竞争环境的变化也要求用一种全新的方式来进行商业运作。自从 2008 年担任奥的斯(中国)总裁以来,戈伟奇在公司内部发起了一场全方位的“从细节入手,打造高效团队”的变革,这个活动涉及奥的斯(中国)的每位雇员,目的是通过管理创新打造奥的斯更持久的竞争力。

    活动的核心,是从组织管理的框架上将奥的斯集团划分为 300 多个业务单元,由业务单元负责人对业绩负责并接受业绩评估。庞大的集团被分隔成一个个透明的小公司,目标更清晰,行动更灵活。这不仅仅是组织架构的重组,而且要在管理创新的变革中打造更强有力的绩效管理“工具”─避免重复管理,兼顾部门之间的协同,调动员工的积极性。

    戈伟奇于 2006 年加入奥的斯,管理销售和业务运营。他曾担任德国蒂森克虏伯电梯集团公司中国区总裁,拥有超过 20 年的财务、销售及业务运营经验。深厚的专业背景,帮助戈伟奇透过纷繁复杂的商业表象确立公司发展的业务方向,并且引导团队实施卓有成效的变革。他说,“流程变革,管理创新,并非一朝一夕就能实现。但是毫无疑问,我们必须让工作更高效,业绩更出色。”

    问:您上任后就面对金融危机的挑战,一年下来,结果怎么样?

    答:从去年开始,全球性的金融危机蔓延,11 月份到达顶点,房地产行业也跌到低点,电梯行业的影响是相对滞后的。今年一季度以来,市场逐渐回暖,房地产市场迅速回暖,电梯业务也相应产生回暖的迹象。因此,这基本印证了我们最初对金融危机的判断,从今年开始,电梯市场开始逐渐往上走。

    问:但是,电梯行业的利润这些年却是逐渐下降的?

    答:资产价格不断攀升,房地产价格上涨,电梯原材料的价格,铁矿石、钢铁的价格也在不断上涨,而电梯的价格却在每年不断下降。原因可能在于,过去行业的利润很高;另外,市场规模不断扩大,规模效益体现,成本不断下降;再者,过去的电梯行业进口很多,或者零部件进口很多,现在国内供应链非常成熟,国内生产成本不断降低,电梯价格也随之降低。

    在我执掌下的奥的斯(中国),追求经营业绩增长的可持续稳定性,通过领先的技术和高效的新材料,不仅实现了客户成本的降低,而且维持了公司利润。比如,加大技术创新方面的更新投入,利用新材料节约成本;加大绿色环保技术的投入,充分利用再生能源技术,使我们的电梯不仅节能,而且还能造能;同时,在公司组织管理及生产制造的环节,我们也提升了效率,减少了浪费。

    问:您上任后强调打造更高效率的团队,如何通过管理流程的创新来提升业绩?

    答:我们强调更精细化的管理,将集团公司划分为 300 多个业务单元,以业务单元的形式实现对公司的管理。过去,可能某些业绩比较差的分公司被掩盖在好公司的业绩之下,平均看来起业务虽然在增长,但公司利润率却增长缓慢。现在,以最小单元来划分的业绩单元,好与坏的业务单元一目了然。我们的任务就是要让薄弱的业务迎头赶上。

    包括业务支持部门,也被纳入到了绩效考核之中。每个业务单元都有主管,我自己也管理一个业务单元,即总裁办,这是成本支出部门,控制花费是主要的任务。过去,可能很少有总裁会审查总裁办的成本花费,现在我会仔细看其会计报表,发现问题及时纠正。这些细微之处的管理变化,带来的好处显而易见。每位员工都需要经常问自己:费用是否合理?花费的时机是否恰当?费用是不是花在合适的地方?

    每一个业务单元的总负责人 (owner),负责该单元业务,对每月的报表负责,并签字确认。权利和责任的明晰,调动了每位员工创造高绩效的可能性。过去,集团总部的费用会分摊到分公司,而现在,分公司会衡量集团总部是否给分公司带来了附加价值,并以此来决定是否支持费用分担。支持部门需要真正创造新价值,而不是成为业务部门的负担。

    问:这种更精细化的管理创新是否会增加管理的成本?

    答:对每位员工来讲,可能或多或少带来了管理“条线”的变化。但是,对于奥的斯这样的大集团来讲,细化并没有增加管理层,尽量避免了重复管理的情况。另一方面,只是将过去的大集团区隔为更加灵活而高效的小公司,管理更加透明化,目标更加明确。过去,可能意识到了薄弱的环节,但却不知道究竟问题在哪里,会计报表都是按照最初的设定自动生成的。而现在,薄弱的环节一目了然,运营的效率大大提升。

    问:您希望通过这种方式达到末位淘汰的效果吗?

    答:不是,精细化管理的本意并非末位淘汰。每位管理者都有其不同的管理理念,末位淘汰是一种让员工很被动的管理方式。我更喜欢用主动的方式来激励员工。如果你所管理的业务单元或者你自己身处的业务单元在平均线以下,你可能会努力寻找改进的措施,突破原有的业绩。而处在平均线上的业务单元会更加良性地发展。可以看到,过去 12 个月,我们的销售业绩和利润、现金流都在稳定增长,现金流甚至创造了有史以来的最好成绩。相信未来我们在中国的业务会成倍地向好的方向发展。




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@关子临: 自信也许会压倒聪明,演技的好坏也许会压倒脑力的强弱,好领导就是循循善诱的人,不独裁,而有见地,能让人心悦诚服。    参加讨论>>
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