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伴随业务发展,不断驱动变革─访佳能(中国)有限公司总裁小泽秀树
 作者: 王亦丁    时间: 2009年09月28日    来源: 财富中文网
 位置: 杂志>>第一百五十三期         
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小泽秀树倡导的变革计划建立在充分沟通的基础之上,以更透明的公司文化推动变革的深入。
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    企业若在金融危机下继续墨守成规,容易身陷险境。唯有保持审慎乐观的态度,积极应对变化,才有望在竞争中拔得头筹。作为世界上首屈一指的照相机和打印设备提供商,佳能在中国的业务维持 20% 的高速增长。在接受《财富》(中文版)编辑王亦丁的采访中,佳能(中国)有限公司总裁小泽秀树谈到了佳能(中国)面临的挑战,解释了这家公司如何通过不断的变革来应对市场的变化。

    作为一家以销售为主导的跨国公司,佳能(中国)的销售人员从一开始就对业务和服务有相对固定的思维方式和工作习惯。这些行为相对内敛而缺少激情,可能与东方文化有关。而在小泽秀树看来,今天的全球竞争环境需要用一种更积极的态度来进行商业运作。所以,自从 2005 年执掌佳能(中国)公司以来,小泽秀树发起了一场全方位的“激情变革”。这场活动涉及到佳能(中国)的每个雇员,目的是帮助员工满怀激情地投入工作,不断对同事和客户表达贴心的问候和真诚的谢意。

    在加盟佳能公司近 30 年后,小泽秀树要求雇员日复一日地审视自己的行为,发自真心地提升工作质量,实现一个又一个更高的商业目标,只有这样,商业的快乐和成功才会来临。2008 年,他在公司内部发起了 B to B(回归原点)行动,即要求员工们再次磨练基本功,以不断创新的姿态实现“十年翻十倍”的增长目标。他相信,这些细微的努力终将取悦消费者。

    小泽秀树倡导的变革计划建立在充分沟通的基础之上,以更透明的公司文化推动变革的深入。他主动敞开办公室大门,鼓励员工与自己分享想法。每个月,他都会更新博客,定期与员工一起吃工作午餐。这不仅仅是工作方式的变化,而且是要在组织变革的过程中真正推动员工意识和公司文化的转变,并将其作为推动业务发展的有力工具。

    《财富》(中文版)问:在金融危机下,佳能(中国)维持了 20% 的增长,你们有哪些措施应对金融危机?

    小泽秀树答:我们采用了差异化的竞争策略。从去年开始,我们坚持与竞争对手采取不同的措施;其次,就是CD(customer delight,感动客户),佳能(中国)一直秉承感动客户的服务理念,我们希望在这样的理念之下将感动和服务带给消费者;第三是产品,我们一直源源不断向中国市场推出新产品。此外,我们一直在强调成本控制。

    问:你们推出了“色彩战略”,在市场推广或者产品线上有哪些具体的规划?

    答:“色彩战略”实际上覆盖了佳能全部的产品线,不仅仅是产品的外观设计,而且包括输入和输出的产品、画纸,它们都可以与色彩相关联。目前,我们在照相机消费市场上更多地推广了“色彩战略”,聘请莫文蔚为代言人,围绕“色彩”进行广告推广和市场营销。从今年春天至今,取得了不错的市场效果。

    此外,我们根据市场的需求和反应向中国市场源源不断地推出产品。可以看到,中国的市场需求在增长,产品生命周期正越来越短,这也要求推出新产品的速度要越来越快,我们会顺应这一趋势。

    问:医疗行业是佳能新涉足的领域,如何不断在这个新兴市场拓展?

    答:医疗行业是佳能(中国)最近一两年才涉足的领域,我们在内部的组织、团队建设、销售网络上下了很大的功夫。佳能的医疗产品,集中在 X 光成像设备和眼科设备上,这两个领域对中国的医疗市场非常重要。我们认为,未来中国医疗市场成长的空间非常大,我们对此充满期待。

    问:与相机业务相比,办公设备一直是佳能的短板,如何发展这块业务?

    答:相机产品和大众消费直接相关,所以知名度会比较高。而办公产品,商务用途,主要是企业或者公司购买。虽然现在许多家庭使用打印机,但主流仍然是企业市场。不过,办公产品的市场仍然是非常可观的,伴随中国经济的繁荣和增长,市场越来越活跃,对办公产品的需求会逐渐增长。

    问:过去五年间,佳能(中国)建立了销售、物流和服务的体系,有没有让你印象深刻的变革?如何来推动?最终实现了哪些目标?

    答:有许多变革。以销售为导向、以客户为导向的文化变革,或者说员工意识方面的变革,是其中的重要变革之一。在推进文化变革的过程中,我们倡导在员工之间、公司与员工间进行有效的沟通。

    在管理层和员工之间,我们有每月一次的中方经理会议,由我主持。此外,与员工之间的午餐也是非常好的沟通平台。每个月,我都会将公司的信息整理成一封信件,与全体员工分享;每个月,我都坚持更新自己的博客,员工在内部的网络都能够看到。此外,为了鼓励员工多给公司提出合理化的建议,我们设立了专门的项目,由专门的部门负责收集和整理,平均每年可以收集到员工的改善提案 1,000 条左右。对于有价值的提案,我们会进行评比,并奖励提出建议的员工。

    通过这些交流和沟通,让公司文化更加透明。事实上,可以看到,员工的销售意识、客户意识及公司整体氛围有了很大的改观,而这正是我所努力的方向。

    问:您经常打开办公室大门,这更像是一个美国公司老板的工作方式。管理层的身体力行对推动公司文化变革起到什么样的作用?

    答:在我年轻的时候,如果去找老板汇报事情,门是关着的,我可能会有心理负担,很不容易去敲他的门。下属找上司,一定是有很重要的事情去谈,如果门关着,下属就会想以后再说吧,事情也就拖下来了。这不利于事情的解决,也不利于公司的发展。更重要的是,有些不好的消息,最好越早说越好,拖到后来会铸成大错。好消息倒是可以留在以后再说。所以,我敞开了办公室的大门,希望员工能够和我积极地交流和沟通。

    事实上,在有时间的时候,我并不是待在办公室里,而是在员工的工位间,跟他们打招呼,在友好的气氛中相互问候。可能员工就会说:老板,我正好有一件事要告诉您。这更容易打开话题,得到员工的反馈。在我看来,这种方式比开门办公更直接。有时,即使是打开门,员工可能仍然不容易走到我的办公室。




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