培训不仅眼于服务本公司，还为员工提供纵深化的职业发展空间

    作者：王亦丁

    2008 年，安博教育集团宣布将在未来 3 年内投入 20 亿元，在全国建立 30 个区域教育服务中心，并拓展基础教育、职业教育和企业人力资本解决方案领域。过去十年来，这家将高科技与教育紧密结合起来的企业，创造了中国教育市场高速增长的许多奇迹。其成功的秘密，源自于卓越的人力资源系统。

    2009 年，这家公司计划对人力资源管理系统作战略性的提升，引入人力资源管理系统，将人力资源信息库、人力资源报告、跨部门的系统衔接，将员工个人的绩效管理及职业培训经历等人力资源管理系统集成在同一个管理信息平台上。

    像其他高速发展的创业型公司一样，人才的质量和数量对安博始终是一个巨大的挑战。今年，安博教育集团的人数超过 3,000 人。如何让这些人员成为安博业务增长的“生力军”，对人力资源管理团队提出了巨大的挑战。而另一方面，中国的教育行业有自己的特点，找到拥有丰富经验、得到学生认可的德才兼备的老师，并非易事。

    为了应对迅速扩张的人才瓶颈，安博利用各种渠道加大培训力度，倡导内部知识分享的文化。在内部的“安博人论坛”上，员工可以开博客，邀请同事共同解决自己遇到的技术难题。另一方面，安博通过在线课程培训、在岗实训等相结合的混合式培训方式，帮助员工提升能力和绩效。

    为了适应二、三线城市业务迅速扩张带来的人才“瓶颈”，安博通过内部的“精英培养计划”，将了解公司管理体系和质量标准的业务精英输送到各地。同时，对外部招聘来的总经理提供领导力和公司业务、文化的培训。“这些培训和发展措施不仅眼于服务安博，而且会对员工一生的职业生涯产生积极影响。”安博人力资源运营部总监李涛说。“安博教育集团为员工提供纵深化的职业发展空间。”

    最近几年间，安博已经吸引了来自跨国公司的不少精英加盟。公司为核心员工提供一定数量的股票期权，并且定期讨论激励计划的有效性。在短期激励上，安博为员工提供有竞争力的薪酬。每位店长或者区域经理都可以根据每年的经营成果，得到一定比例的提成。“无论是经济收益还是职业发展，我们希望员工能够分享公司成长的收益。”李涛说。

    对于高层经理人，安博并未在考核体系中引入“360 度体系”，而是将平衡积分卡作为重要的绩效管理手段。“我们希望不要过分追求短期的财务指标，而是将长短期的目标结合起来。”李涛说。安博通过绩效结果和能力两个维度对员工进行评估。在绩效结果方面，又分别从财务、客户、流程和组织发展四个角度进行目标设定和绩效测评；在能力管理方面，将员工的现实岗位能力与岗位能力模型进行对比，以识别差距。“以绩效结果作为横轴，以绩效能力作为纵轴，按照五级分类模式，对员工进行差异化管理。”李涛说。

    事实上，这些管理政策并非管理者的一厢情愿。在安博，任何行政制度、管理政策和激励政策的出台，都要提交给工会和管理层讨论。工会在讨论后会提出修改意见，相关部门针对意见进行修订。员工也可以提出自己的合理化建议，直接发给公司总裁或人力资源部，而“安博人论坛”也成为员工内部交流的窗口，“赢、创、信、和、乐是公司的文化，我们希望每位员工在这里畅所欲言。”李涛说。