起草全面的创新战略

    调查发现，约八成的受访公司对创新设定了明确的财务目标，包括新产品的收入与利润（参见图 6）。但是，只有约一半的受访者表示公司采用了系统方法来控制创新进程和速度（参见图 1）。

    与此相对，创新领导者们知道他们需要一个与业务目标相一致的全面创新战略，并且要像管理其他流程一样管理创新。因此，他们制定了系统化的方法。首先明确什么是成功的创新─无论怎么定义，都应该围绕新的市场份额和新产品所能带来的利润。他们鼓励创意人员进行符合整体战略的创新，以一套明晰的评估方法追踪创意人员的绩效。同时，他们还不断改进有助创新的工具和流程，并按需要进行调整。

    让我们以两家中国企业为例。其中一个是云南白药集团。该集团是最成功的中药制造商之一，其产品被认为具有止血疗伤的神奇功效。1999 年，云南白药设定了依靠创新增加市场份额的战略目标，并于 2005 年投资成立了技术和研究中心，研发相关产品。这项创新投资回报显着：如今，云南白药在中国的创可贴市场中稳坐第二把交椅；其传统治疗药物现已有了多种剂型，包括药膏剂和喷雾剂等。这家百年企业还开始生产化妆品、软饮料和保健品。新推出的云南白药牙膏也颇受欢迎，吸引了海外购买者的关注和兴趣。正是由于这一精心制定的创新战略，从 2007 年到 2008 年，云南白药的销售额增长了 33%，利润也跃升了 40% 。

    另一个例子是招商银行。它曾经是一家只有 200 个分行的小规模银行。招行设立的目标是：抢在竞争对手之前把握市场新趋势，实现增长。1995 年，招行发行了中国零售银行业内的创新产品─一卡通。它不仅能存取现金，还有转账和在线支付等 23 种其他交易功能。当时，招行的大多数竞争对手还在给顾客提供过时的存折簿，领先一步的一卡通让招行迅速超越对手。1999 年，招行推出了中国第一项全面的网上银行服务，再得先机。正是因为这些创新，招行飞速发展，被《亚洲银行家》杂志誉为“中国最优秀的零售银行”。

    建立双脑合作型组织架构

    参加本次调研的管理者中，近半数认为他们的公司没能竭尽所能吸引并挽留优秀的商业人才和创新人才─而这一组合正是双脑型组织成功的关键（参见图 2）。

    有效管理此类人才的通用方法并不存在。但创新领导者采取了多种务实的做法。他们对招聘商业人才和创新人才同样重视，不会顾此失彼。对于这些员工，公司会提供跨职能的培训，让他们深入理解各自肩负的重要责任，建立伙伴关系。同时，企业会尽可能清楚地界定这两类员工的职责，建立相应机制，鼓励他们携手合作、彼此尊重。此外，公司还会根据人才的不同特质分别制定绩效评估指标和激励方案，大力支持他们不同的职业发展道路。

    创新领导者不会忽视任何可能进行创新的领域。他们建立了广阔的创新合作网络，涵盖分销商、消费者、供应商、实验室、融资机构、普通雇员，甚至竞争对手─我们将此称为“开放式创新”。此外，这些公司还非常重视跟踪骨干员工对公司的满意度。通过询问一个简单的问题─“你向朋友推荐本公司的可能性有多大？（可能性由低至高以 0 到 10 分进行打分）”─企业可以了解自身在满足商业人才和创新人才的期望方面表现如何。评分为 9 或 10 分的员工属推介者，会大力推崇自己的雇主；评分为 7 或 8 分的员工，属消极满意者，对公司抱无所谓的态度；那些评分在 6 分及以下的员工，属贬低者，对公司存在种种不满，一些公司需要的潜在人才，可能会因为听到贬低者的负面评价而却步。以推介者的比例减去贬低者的比例，就得出了公司的净推介值（Net Promoter Score, NPS），可以用来对员工的忠诚度进行长期追踪。

    腾讯是一家以创新组织架构闻名的中国公司，它是国内最大、最受欢迎的互联网 / 移动服务公司，市场份额在过去 10 年间迅速增长。公司的综合人才管理体系，为应届毕业生和有工作经验的新进员工提供了定期培训和指导。左脑型和右脑型人才都享有两种不同的职业发展路径─通向管理岗位或实现专业发展。腾讯的创新中心并未设定财务目标，因此能更好地促进商业和创新人才的合作。该中心鼓励通过头脑风暴激发新创意，进而展开研究。腾讯实验室的工作人员会利用公司内网收集员工的想法并进行讨论。此外，公司还会将新产品发布在实验室的网站上，以便测试客户满意度，收集反馈意见。

    创新人才和商业人才的合作，也是运动品牌李宁公司的一大特点。“在限定的框架内给予充分自由”的组织模式，清楚界定了两类人才的职责，鼓励彼此之间的合作。左脑型商品推销人员通过调研，了解客户不断变化的需求。他们基于数据制定品牌战略，明确定价范围、功能特点和竞争产品。之后的工作，便由设计团队全权负责，他们在产品设计方面享有充分自由，只要产品满足规格要求并符合李宁的品牌文化即可。这种合作方式，助推了李宁的惊人成长─仅从 2007 年到 2008 年，销售额就增加了 54%，净利润提高 52%。

    招商银行采用了几个步骤来保留自己的顶级人才，对成功的创新项目给予奖励。例如，业绩杰出的客户经理能获得到新加坡南洋理工学院进修的机会，接受零售银行业务方面的培训。为了创造并保持创新文化，招行将评估和激励体系与员工的创新贡献紧密联系在一起。一家支行即使财务业绩斐然，若不能达到主要的创新绩效指标，排名也不会高。