“双脑”组织：中国企业创新之道第2页

关于创新，有一种现象很有趣：观察一下历史上伟大的创新企业，你会发现一种不寻常的“双剑合璧”现象：一方是充满激情、灵感泉涌的“右脑”─那种每天都能冒出新想法的富有想象力的人；而另一方则是善于分析、具有商业头脑的“左脑”─能把创新的想法一步步转化为获得市场成功的产品的人。例如，曾担任田径教练的比尔·保尔曼（Bill Bowerman）发明了 Nike 最初的跑鞋，而其搭档菲尔·耐特（Phil Knight）负责制造、财务和销售工作。所有苹果产品的创意设计和用户界面，都出自 CEO 史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）之手，日常的业务运营则由首席运营官蒂姆·库克（Tim Cook）掌控。时尚行业的公司，几乎都是由这种组合来经营的。这些公司每一季度都必须重新设计全部产品线，如果他们的创新跟不上这个速度，那么将难逃倒闭厄运。

我们把这样的企业称为“双脑”组织，以凸显经营公司所需的创新－商业型组合。当然，这只是一种简单的说法。无论是创造力还是分析力，都不仅仅单独存在于大脑皮层的一边，而且人头脑中的任何事情都不是仅仅产生于半脑。不过，这是一个很实用的简称，因为它点明了这些企业的独特之处。正是由于在这些企业里极富创造力的人拥有真正的实权，公司才会迸发出连绵不断的新创意。而且，创意人才不会满足于小小的进步。就像乔布斯一样，他们通常会设想全局，并将每一项创新都视为全局的一部分。比起仅仅优化某个单项，他们更关心如何创造出能给消费者带来独特体验的品牌价值。比如，有些便携音乐播放器的技术规格明显优于 iPod，制造商便以此为卖点进行推销，但他们的销售和利润却始终输给苹果公司。原因就在于，iPod 提供的是一种全面的体验，包括购物、培训、下载、收听和维修，这令其他制造商望尘莫及。

双脑组织不乏创意，但他们也认识到仅有创意是不够的。接要做的是将创意打造成有盈利价值的产品。这个双剑组合中，负责“商业”的那一方通常会搭建一个原则框架，以确保创新理念经得起市场考验。比如说，他们会开展市场调研，了解新品的市场机会，再让创意人员在一定的条件下自由研发产品。这些公司在组织架构的各个层级上都构建了创新－商业的组合。与其寄希望于每位管理者都能获得创意方面的培训，或要求那些创意人员都能得到财务方面的指导（事实上这两种情况几乎都不可能发生），还不如让具有左脑和右脑技能的人携手合作。

中国企业的管理者凭直觉意识到这种组合的重要性。我们的大多数调研对象都表示，他们的创新团队同时拥有这两种人。而且大多数认为，他们在促成双脑型决策方面做得不错（参见图 4）。但仍有许多受访者对建立起长期稳定的创意团队缺乏信心（参见图 2）。同时，也有很多受访者担心他们缺少创意形成、筛选并按其重要性排序的高效流程（参见图 5）。