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供应商和供应链发展的新纪元
 作者: 利嘉伟    时间: 2009年07月13日    来源: 财富中文网
 位置: 杂志>>第一百四十九期         
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供应商发展实际就是企业自身的发展,供应商提升也就是提升企业自身的综合竞争能力。
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    供应商发展实际就是企业自身的发展,供应商提升也就是提升企业自身的综合竞争能力

    特约作者:利嘉伟

    引言

    30 多年的经济改革开放,不单改善了中国的国民收入和生活环境,也促进了其制造行业的发展。制造行业这些年的高速发展,无疑已奠定了中国在全球经济体系中的重要地位。现在,中国已不乏一批具有全球竞争能力的知名企业。而在它们背后,还有数不尽的无名英雄:中国制造行业供应商。它们在 30 多年高速的经济发展下发展,造就了一个有中国特色的制造行业供应市场。由于以往计划经济的影响,中国生产基地也相对分散。与成熟经济体的供应商群体相比,中国供应商群体的总体数量多,单体规模小,能力参差不齐。而成熟经济体的供应商群体经过历史演变,已经进行了整合,现存的供应商大多单体规模大,部分已经具备了核心能力,自身便拥有一套完整的体系,从而可以不断发展和持续改进。

    当然,中国也有上规模的供应商,但数量跟国外还难以相比。在这样的环境下,企业的经营也出现一定程度的变化。企业在选择供应商时,需要进行严格的把关和认证,力求找到最具竞争力的“完美”供应商,即兼备价格最低、质量最好且供应最稳定的供应商。然而,企业随即会发现,“完美”供应商要么少之又少,要么已经成了竞争对手的核心供应商,因而无额外产能供应。而更多的供应商则或多或少存在“缺陷”。类似情况在新兴经济体,尤其是中国和印度,大量存在。大部分企业不得不在供应商的质量、价格和服务等方面进行取舍,以选择次优或能满足基本要求的供应商。

    然而,近期我们发现,实行行业最佳实践的企业,已经进入了供应商和供应链发展的新纪元─通过供应商发展计划来提升供应商的能力,以打造自己的“完美”供应商。

    为什么要谋求供应商的发展

    首先,也是最直接的原因,是中国供应市场的不成熟。在低成本国家(如中国)进行采购时需要实现的一个重大平衡,就是成本的节约与供应商的能力。我们不能期待那些在过去一二十年发展起来的中国供应商与国外已发展多年的企业一样通晓国际语言,具备强大的研发实力,管理方式先进。很多情况下,要想实现长期可持续的成本节约,就不得不花费足够的时间和精力提升供应商水平。

    其次,发展供应商也是建立持久供应链优势的需要。举例而言,丰田汽车的优秀生产管理一直伸延到它的一级甚至二级供应商。通过自身参与或鼓励供应商之间的互助,丰田汽车优化了整个供应体系,从而巩固了竞争力。在中国,也有很多企业从无到有,帮助建立和发展自己的供应商体系,最终拥有稳定和优秀的国产化供应体系。

    在什么情况下需要发展供应商

    当然,也不是所有供应商都需要得到发展。这一方面是受限于资源的投入,另一方面也由于需要实现预期回报最大化。供应商的附属程度和重要性,将决定哪一类供应商需要首先发展。供应商的附属程度,是指供应商对企业的依赖程度,即其销货给企业的比例占其总生产或销售的比例。供应商的重要性是指,对于企业而言,它是属于战略型、瓶颈型或是普通型的,而这通常可以从供应市场的复杂程度和对企业业务的影响两方面来判断。通常,附属程度高且对企业极其重要的供应商,需要首先发展;而附属程度低且对企业不太重要的供应商,则应视情况可不列入供应商发展计划。

    举个例子,汽车整车厂将发展大型冲压件供应商,因为它们多数都建立在整车厂的周围,且高度依赖于整车厂。同时,它们对于整车厂而言也较为重要,因为整车厂选择余地不大,而整车的性能和外观也至关重要。但是,整车厂商通常没有必要发展通用件供应商,因为整车厂对于某一通用件供应商而言并不是唯一的主要客户(这些供应商不依赖整车厂),而通用件供应商对于整车厂而言也不是最重要的(整车厂有足够的选择余地)。

    另外一个有意思的问题,是供应商发展中的“领先”或者“跟随”策略。一般而言,实力强大的企业往往针对重要的采购物料采取主动寻找和发展供应商的做法,以建立市场领先的价格或者技术优势。然而,对于那些不重要的物料,或者如果企业实力资源有限,则采取跟随策略,等待其他企业将供应商开发完成以后再跟进。

    如何进行供应商发展

    供应商的发展,需要有一套完备的机制。通常,发展分为 5 个步骤:供应商审计评估、供应商挑选、制定发展内容、定义发展方式和激励供应商配合。

    供应商审计评估 在发展供应商之前,企业需要先对供应商进行审计和评估。审计和评估时,通常可以采用现有的供应商评估工具。它们需要了解和评估供应商的现状,包括原材料采购、其供应商选择、研发技术能力、装备、生产过程控制、质量保证体系和质量水平、库存管理水平、物流管理、人员素质和技术水平等各个方面。但在这个阶段,更重要的是基于供应商的评估结果,得出有关其改进空间的大小和相对难易程度的结论,并初步估算企业需要的投入和可能产生的回报。

    供应商审计评估常见的一个误区,是重评估打分,轻改进空间。采购或者供应商评估,除了对供应商现状作出评定以外,还需要对其未来发展空间及改进行动作出判断。如果供应商真正满足要求,或者离要求差距太大,就没有发展供应商的迫切需要了。最需要发展的,恰恰是那些还没有达到要求,但可快速提升水平并达到标准的供应商。

    供应商的挑选 第二步,是分析评估的结果,挑选出需要发展的供应商。供应商的挑选,也需要技巧,尤其是在供应商发展的初始阶段。此时,无论是企业内部还是外部供应商,都会对供应商发展抱有怀疑或不信任的态度,所以企业需要对供应商进行分批发展。在第一批发展的供应商中,不需要追求数量,而要注重结果和影响力。要选取那些积极配合、容易改进且发展后效果显着的供应商先行试点。最好是将发展后的结果进行量化,如成本的节省、产品合格率的提升等。在打消内外部疑虑后,再从试点到推广。总体而言,整个进程由易到难,有助于企业内部不断总结供应商发展的经验和提升供应商发展的能力。




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