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宝洁强大的领导力培训机制
 作者: Mina Kimes    时间: 2009年06月12日    来源: 财富中文网
 位置: 杂志>>第一百四十八期         
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这个消费品巨头有一套行之有效的高层人才培育方案。
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    这个消费品巨头有一套行之有效的高层人才培育方案

    作者:Mina Kimes

    3月份,宝洁公司(Procter & Gamble)全球业务部门总裁苏珊·阿诺德(Susan Arnold)宣布即将离开宝洁,从而再次引发人们的关注:如果长期任首席执行官的雷富礼(A.G. Lafley)离任,谁将是他的继任者?接手他的职务不是件容易的事。自从 2000 年掌管宝洁以来,雷富礼带领公司实现销售增长 110%,达到 840 亿美元,利润翻了近两番,达到 120 亿美元。雷富礼尚未公布自己的继任方案,但他对此似乎毫不担心;“如果我下周乘坐飞机失事,第二天一早就会有人接替我的位置。”他坐在位于辛辛那提市的办公室对《财富》杂志记者说。

    雷富礼之所以如此信心十足,是因为宝洁采用了一项名为“内部培育”的强大领导力培训计划。按照该计划,每一位经理人的业绩都受到细致的追踪,确保他为下一个提升机会做好准备。雷富礼说,宝洁最高层的 50 个职位,每一个都已经有了三个接替人选。这一计划成功的要素之一是忠诚。尽管宝洁没有不聘外人的硬性规定,但它却很少这样做。“我们从内部提拔人才,因为这是我们首要的人才来源。”雷富礼说。首席运营官鲍勃·麦克唐纳(Bob McDonald)说,内部提拔雇员的成功率接近 100%,而据他估计,其他公司使用猎头雇人的失败比例达到 50%。“我们的这种做法要可靠得多。”麦克唐纳说。

    商学院毕业生在宝洁从入门级别开始其职业生涯,这是成为该公司雇员─他们被称为“宝洁人”(Proctoid)─的主要方式。(只有不到 5% 的受雇人员是在之后的阶段从外部聘用的。)一旦被录用─今年约 60 万申请人中只有 2,700 人获此殊荣─新雇员将结合自己的目标和公司的需要选择自己的职业路径。如果一个有才华的年轻品牌助理希望成为(比如说)首席运营官,宝洁将为其提供尽可能丰富的工作经历。公司可能任命他为负责 Cascade 洗洁精的助理经理。之后,他将负责加拿大市场上的洗涤产品,并最终负责整个东北亚地区。(这是首席运营官麦克唐纳简历的一部分,它看上去就像是一份宝洁产品的购物清单。)“如果你通过让其负责不同的国家和业务来培训人才,你就能够深度开发他的潜力。”宝洁人力资源主管莫希特·纳格拉思(Moheet Nagrath)说。

    公司为其 13.8 万名雇员建立了一个全面的数据库,并通过月度和年度业绩评估认真追踪每一位雇员的表现。评估过程中,宝洁员工会谈到其业务目标、下一个理想的职位,以及在培训其他人方面做了哪些工作。一旦有职位空缺,纳格拉思就能拿出一个合适的人选名单以及他们的业绩评估情况,例如可以立即派到一个东欧国家工作的人选。“我们能在一个小时内填补一个职位空缺。”雷富礼说。“这正是这一系统的优势所在。”

    慈善机构 United Way 的执行副总裁辛西娅·郎德(Cynthia Round)20 世纪 70、80 年代曾在宝洁任品牌经理。郎德同意,宝洁的方法能建立起可以迅速行动的“顺畅团队”。但是,内部提拔也会导致公司文化趋于保守。郎德说:“人们会觉得你是一个俱乐部。其缺点在于人们确实会形成趋同的思考方式。”

    雷富礼本人负责追踪 150 名最高层员工的发展,而麦克唐纳从大学校园录用新人。所有高管都要在培训中心─它离雷富礼的办公室仅几步之遥─授课,并为新获晋升的雇员举办为期一周的“大学课程”。是否乐于培训他人,将最终决定谁能够晋升:如果你的直接下属没有做好准备,等于你本人也没有做好准备。“一个不善于发展他人的经理,无法吸引到最好的人才(加入到自己的团队)。”麦克唐纳说。“内部声誉至关重要。”

    下一个重大的职位晋升决定,同样至关重要。

    译者:郑欢




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最佳评论

@关子临: 自信也许会压倒聪明,演技的好坏也许会压倒脑力的强弱,好领导就是循循善诱的人,不独裁,而有见地,能让人心悦诚服。    参加讨论>>
@DuoDuopa:彼得原理,是美国学者劳伦斯彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论:在各种组织中,由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔,因而雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。    参加讨论>>
@Bruce的森林:正念,应该可以解释为专注当下的事情,而不去想过去这件事是怎么做的,这件事将来会怎样。一方面,这种理念可以帮助员工排除杂念,把注意力集中在工作本身,减少压力,提高创造力。另一方面,这不失为提高员工工作效率的好方法。可能后者是各大BOSS们更看重的吧。    参加讨论>>


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