前车之鉴：衰退期中品牌制胜的案例

    与上面相对应，我们来考察一下优秀的品牌如何把握住机遇。

    苹果：果断出新，品牌延伸

    苹果公司的 iPod MP3 随身听系列毫无疑问是近年来最成功的消费类电子品牌之一，然而，我们很容易忘记这个子品牌的诞生日期——2001 年 10 月 23 日。当时正值美国经济处于科技股泡沫破裂的下行周期中，纳斯达克指数到 2002 年 10 月方才触底。

    苹果公司在发布第一款 iPod 产品前，在随身听市场没有任何经验。不仅如此，它 2001 年财务年度整体净销售额与 2000 年相比下降了整整 33%。

    敢于在业绩大幅下滑之际坚持推出新产品，进入全新的市场，打造新品牌，苹果公司的决策是基于一系列战略性的考虑。首先，电脑市场经过多年发展，在发达市场已趋于成熟；作为一个高端而小众的电脑品牌，苹果电脑长期以来都不是市场的主流，并且与基于 Windows 系统的众多电脑品牌相比，性价比一直是苹果产品的软肋。此外，在科技泡沫的阴影下，企业与个人消费者都大幅削减了 IT 支出，这无疑对苹果核心业务的销量与利润构成了严重的挑战。

    苹果需要新的增长点，并且战略迫切需要调整。调整后的发展方向是，由一家单一的电脑品牌向一家数字时代的高端时尚数码品牌转型，这是对苹果一贯的品牌形象的一种自然延伸；而从企业来说，则意味将大力进军一些新产品市场。数字音乐就是苹果选择的第一个新市场。（此后的 Apple TV 产品，以及近年来非常热门的 iPhone，都是这种战略的体现。）

    从 iPod 本身的成功来看，苹果在营销战略上抓住了几个关键。首先，第一代的 iPod 硬盘随身听，在产品的卖点上，对消费者有清晰的差异化沟通——“在口袋里装上 1,000 首歌”，不仅与传统的 CD 随身听形成了鲜明对比，与当时同期的小容量 mp3 也明显定位不同，更向消费者清楚传达了数字技术为消费者带来的自由。更为重要的是，苹果在营销渠道上，于 2003 年开设了 iTunes 网上音乐商店，颠覆了正版音乐的销售方式，消费者不仅不必再去买 CD 而后将 CD 转为 mp3，而且可以只买自己喜欢的单曲，而不是购买整张专辑。

    苹果上述努力的结果是：从 2001 到 2008 年，公司销售额增长了 6 倍，而如今 iPod 贡献了公司 30% 的业绩，成长为一个年销售额 91 亿美元的子品牌。

    作为这个案例的一种延伸，我们注意到，在当时新兴的 mp3 市场，其实还有很多品牌都有很好的机遇。索尼公司作为磁带随身听及 CD 随身听时代的王者，其 Walkman 子品牌就曾是随身听的代名词。然而，它并没有准确地看到市场的发展方向，在 mp3 市场动作缓慢，最终导致了一个优秀的品牌逐渐被消费者忘却。

    英特尔：联合营销，品牌渗透

    上世纪 90 年代初，世界经济正处于一轮衰退之中，而 IT 品牌英特尔也在这一时期遇到了发展的挑战。当时，英特尔虽在业内是一个享有知名度的专业品牌，但大众消费者对于什么是 CPU 恐怕都不清楚，更不用说了解英特尔这个品牌了。英特尔认为，只有将自身塑造为一个消费品牌，才能在未来的市场竞争中脱颖而出。尽管 80 年代末、90 年代初世界经济面临因美国熊市、海湾战争和苏联解体等政治、经济因素的影响，英特尔还是决定于 1991 年大幅增加营销投入，开展品牌建设计划，即后来家喻户晓的“Intel Inside”项目。

    事实上，英特尔的品牌营销不仅仅是简单地增加预算、多打广告，而是一个典型的“小钱办大事”案例。作为一家产业上游的制造商，英特尔为了在激烈的竞争中脱颖而出，借鉴了 Nutrasweet 和 Teflon 等品牌“原料营销”的理念（即某一终端产品的原材料供应商向最终消费者直接推广其原材料）。英特尔先与几百家 OEM 厂商签订了联合营销合同，即英特尔愿意共同承担这些公司的部分营销支出，以换取这些公司在做营销时宣传其采用了英特尔芯片。之后，英特尔还与广告公司进行了价格谈判，为这些公司赢得了较好的价格优惠。除此之外，它还于 1992 年自己开始了一轮独立的广告投放。

    这个计划非常成功：据调查，1991 到 1992 年仅仅一年的时间里，欧洲市场购买电脑的人群中，对英特尔的品牌认知度从 24% 上升到 80%。10 年后，英特尔已经跻身全世界最有价值品牌之列，并在电脑芯片领域占据了无可争议的领袖地位。

    还有许多其他领先品牌的案例，可以折射出营销智慧。

    坚持高端品牌定位 宝马公司于 2000 年卖掉了经营不佳的 Rover，企业重新专注于高端品牌定位。在随后的经济衰退中，宝马公司依旧坚持了这种定位，逆势推出了新的 Mini 与劳斯莱斯产品。2006 年，宝马超越奔驰，成为全球范围内高档车销量第一的品牌。

    果断抓住营销机遇 2003 年非典危机席卷亚洲之际，航空业短期面临严峻考验。当大多数航空公司都在削减广告支出时，新兴的超低价航空公司 AirAsia 却大胆地大幅增加广告支出（据称营销支出增加了两倍），在广告真空期推广了自己的品牌。

    创新产品定价机制 与其简单地降价，企业不如结合价格与品牌这两个维度思考如何提供满足市场需求的产品和服务。一家 IT 供应领域的领先品牌素以最优质服务着称，然而在低价集成商的价格竞争下，企业利润率持续下滑。作为应对，这家公司并没有改变自己的品牌定位，而是改变了定价战略，从单一定价转为一个按不同服务水准提供不同价格的菜单体系。在入门级服务方面，大幅缩小了此前与低价对手的差距；而在高级服务方面，则为企业保留了原先的高端价格与高端品牌定位。