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提价也无妨
 作者: Geoff Colvin    时间: 2009年04月30日    来源: 财富中文网
 位置: 杂志>>第一百四十五期         
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一些聪明的公司在衰退时期提价。你应该这样做吗?一个简单而实用的模型或许对你有所帮助。
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    一些聪明的公司在衰退时期提价。你应该这样做吗?一个简单而实用的模型或许对你有所帮助

    作者:Geoff Colvin

    曼哈顿公园大街的高档男装店的 Jay Kos 标语,往好了说是厚脸皮,往坏了说是犯傻。标志牌被围在从报纸上剪下的经济危机标题中间,上面写:“羊毛衫:2,500 美元,衰退时期价格:2,500 美元”;“羊绒夹克:11,000 美元,衰退时期价格:11,000 美元”。这等于在当众宣布,经济崩溃小菜一碟,我们公司(客户包括银行家和名人)绝不屈服。同名店主说:“有人讨厌这个,但大多数人喜欢。一些人甚至因此而购买。”

    这个故事值得深思,因为在这样的衰退中,企业要做的最重要决策是价格决策。降价似乎是一种显而易见的做法,成千上万家公司,从电子零售商到迪士尼乐园(Walt Disney World)都在这么做。但有些公司,如杜邦(DuPont),仍保持价格不变;还有几家,如高露洁-棕榄(Colgate-Palmolive)和麦当劳(McDonald's),有时甚至会涨价(双层芝士堡在去年 12 月涨了 19 美分)。

    这个问题至关重要,因为它不仅会产生立竿见影的后果,而且关系到公司的长期竞争力和品牌影响力。降价可以抢到顾客,但会牺牲盈利能力,要过好几年才能恢复。对奢侈品来说,价格是品牌认知度的一部分。如果爱马仕(Hermes)的一个包的价格从 5,000 美元临时改为 200 美元,整个品牌的价值就会发生急剧变化。即便在非奢侈品行业,比如比萨饼和汽油,也面临同样的风险:价格战可能将你的产品变成大众化商品。

    为帮助理解公司怎样给产品和服务定价,请考虑一个二维模型。其中一条轴线是顾客对产品或服务的特殊性的判断,一头是从大宗商品,另一头是极为特殊的商品;另一条轴线是顾客对产品或服务的必需性的判断,一头是必需的商品,另一头是完全不必需的商品。各种商品和服务——包括你的商品和服务——都处在这个模型里的什么位置?

    最佳位置是特殊必需品这块区域。顾客离不开它,同时它又没有与之接近的替代品。然而,占据这块令人骄傲的空间的却是一些极为普通的产品,比如高露洁牙膏。不管衰退多么严重,基本上没人会停止刷牙。而且,人们对个人护理品牌的偏好根深蒂固。难怪高露洁可以提价。这也是去年公司利润提升的原因之一,公司本年度的利润预计还将大幅提高。

    这个模型中最糟糕的区域是与最佳区域相对。这里的竞争者彼此彼此,人们什么时候都不会离不开它们的产品。大多数航空公司就处于这个悲惨的区域。旅行总是可以推迟,路线已经走过多次,人们基本没有理由只选某家客运公司,而不选别的公司。美国汽车生产商也在这里。你现在的车也许可以再用一年,就算你决定买辆新车,美国生产商的品牌实力也比进口商差很多。另外两个区域处于两者之间,必需的大宗商品包括灯泡和卫生纸,所有人都会购买,但品牌无关紧要。高度差异化的特殊商品是劳斯莱斯(Rolls-Royce)这样的东西,它很特殊,但没人真正需要它。

    聪明的公司会用这样的工具来分析客户。这是一个完全建立在千差万别的客户想法上的模型,对一切商品和服务来说,它都有助于描述客户的想法。用这种方法,你可以创建价值主张,确定价格作用的大小。麦肯锡公司(McKinsey)曾报告说,一家饮料公司发现,在杰克逊维尔市,价格敏感度在相邻的三个邮政区就会发生巨大变化。在这些地区以统一价格销售并不明智,价格差异化是增加整体利润的简单方法。

    定价一直很重要。但在经济繁荣时期,你没有必要做得那么精准。现在,你有必要这样做了。决策时要小心,因为你将长期承受它的后果。

    译者:古正




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