─访吉列副总裁泰德华

    作者：周展宏

    吉列的办公室位于吉列上海的工厂所在地─浦东三林路 550 号。这大大出乎记者的意料，因为之前还从来没有见到一家跨国公司将中国区最高管理者的办公室设在工厂里。吉列副总裁泰德华（Siddik Tetik）是吉列中国业务的最高负责人，他告诉《财富》（中文版），吉列应对金融危机的措施之一就是降低成本，而且这项工作是吉列一直在做的。走进吉列上海的这个家工厂，就会看到它的报告栏上张贴的 PDCA （戴明环，一种质量管理程序）项目进展，这表明泰德华所言不虚。最近，泰德华在上海的办公室里就与宝洁合并、体育营销和如何应对金融危机等主题接受了《财富》（中文版）的专访。而在采访结束的时候，他给了我们又一个意外。在本人离开前与其道别时，意外地发现这个副总裁竟然没有自己的独立办公室，而只是在公司诺大的开放式办公区最里面有一个稍大一些的隔断，或许这便是吉列前传奇 CEO 詹姆斯·基尔茨（James M. Kilts）所提倡的“一般管理费用零增长”（zero overhead growth，ZOG）的具体体现吧。

    《财富》（中文版）问：2005 年，宝洁以 570 亿美元收购了吉列，作为吉列的老员工，从你的角度谈谈此次收购对吉列的影响吧。

    泰德华答：三年前吉列被宝洁收购，是快速消费品行业最大的一次收购，当时是一个很大的新闻。其实，在之前的十年，吉列还是保持了很稳健的增长，而在被宝洁收购后的这三年里，吉列的增长得到了进一步的加速。我个人认为其中的原因是吉列和宝洁两个公司的业务具有很强的互补性，是一个很好的结合。

    问：作为被收购方的员工，你是怎么看待这次收购的？

    答：对于任何收购案，对双方而言肯定都是一个很艰苦的过程，不单是收购方，被收购方也很不容易，因为你要融入一种新的公司文化，这需要磨合，但同时我们的生意又不能停，经营还要继续。因此，我们看到很多收购失败的例子。幸运的是，宝洁对吉列收购还是挺成功的。不过，以我个人的经验而言，收购本身是很艰苦的。我们大概花了整整两年的时间来适应宝洁一整套的运营系统，适应它的文化，但这个过程还是很值得的。而所有的这些努力中，保留员工的努力是最关键的。固定资产很容易就转过来了，怎么能让人很快就适应新的文化、新的体系，则需要相当艰苦的努力，且要采用恰当的方式。我的办法就是以非常透明、坦诚的方式和员工沟通，而且要及时，然后建立起彼此的信任。在过渡时期，经常会有许多小道消息，这种猜疑本身对于企业而言其实就像毒药一样。（我们）这种坦诚的沟通对所有的员工都是一视同仁的，不会对不同级别的人有不同的沟通，而且要做到很真诚，让员工非常清楚地意识到目前他们所处的状况是怎么样的、面临的问题有哪些、有什么具体的解决方式等等，把清晰的全貌告诉他们。成为被收购方，对我来说也是第一次经历，但这并没有改变我的管理方式，因为我一向坚持坦诚地开放的沟通管理方式。

    问：收购之前，你就在中国任职，你对中国的情况一定非常熟悉，能否介绍一下收购后宝洁（中国）与吉列（中国）的整合情况？

    答：其实，宝洁和吉列这两家公司的文化有相当大的共同点。它们都很看重消费者，都希望给消费者高质量的消费品，都很看重与员工的关系，并很看重与客户构建一种长期互赢的关系。包括我们的价值观，其实也都是非常相似的，都是很成熟的价值观体系。不同的方面主要有：第一，宝洁是比吉列大得多的公司，涉及的领域也非常多，规模可能造成它的行事方式、程序更复杂，对于吉列的员工来说，这可能是感觉到的一个主要不同；第二，吉列一直在做男士用品，而宝洁旗下的快速消费品业务主要以女性为目标消费群，因此一个是男性用品公司，另一个是女性用品公司，企业文化肯定有一点不同，但第二点不同正说明了我们的合并是很好的互补；第三，宝洁历史上一直都很强的就是渠道，这跟它的规模大、涉及的领域有关系，宝洁在中国的渠道网络也是非常强的，因此合并后，吉列在这方面受益频多，因为吉列在收购前在中国还处于成长的阶段，正在扩大它的渠道，合并后吉列就可以直接沿用宝洁一整套的网络和渠道。关于渠道，我感觉在所有的发展中国家都是如此。而收购之后的三年中，吉列在中国实现了两位数的复合增长，比之前的增长更加强劲。