有几年，纳德利的策略似乎行之有效。实行集中管理和地产市场的升温带来了成本上的节约，这让每股收入翻了一番还多。但是，强调增长和效率需要付出代价。店长们突然要面临一大堆令人费解的评估表格，如小时平均工资，这与顾客服务毫不相干。通过权力收紧，家得宝节约了现金─但却剥夺了店长们以往根据邻里习惯（如更多的假期租赁业务）或小花砖的地方流行程度作出决定的权力。“外面都下雪了，可堪萨斯城还在卖沙滩椅。”一位地区经理在访问得克萨斯州的南湖（Southlake）店时说。“他们关心的是低于销售线的数字，而不是销售本身。”商店变得脏乱起来，店员要么无礼，要么人手不足。结果，虽然公司业绩喜人，但幸福感却降低了很多。在顾客体验关乎一切的零售业，这种不幸感最终在收银机上得到了体现。

    HD 公司的联合创始人肯·朗高（Ken Langone）说，“用数字说话”的纳德利喜欢说“事实是友善的”，但他没有真正抓住现状。朗高曾在聘用纳德利的过程中出过力。一直拖到 2006 年，纳德利才同意稍微提高员工的在店时间比例─但是朗高提到，这位 CEO 很不情愿地预测说“公司从中将无利可图”。朗高说：“我认为鲍勃不明白店面里要有穿围裙的员工的重要性。在零售店，不可能只靠生产率来衡量一切。” 对此，纳德利拒绝发表评论。

    2005 年，公司已经开始陷入困境，但纳德利的年薪却达到 3,000 万美元。针对人们的批评，纳德利表现出排除异己和无视批评的倾向，这让公司的情形每况愈下。2007 年 1 月，在董事会提出重新洽谈待遇标准之后，纳德利拂袖而去，还拿走了一笔轰动一时的分手费─包括上一个合同的赔偿在内，共计 2.1 亿美元。他最赏识的雇员之一、副总裁布莱克接替了他的位置。（2007 年 8 月，纳德利成了克莱斯勒的首席执行官，自他离职之后，两人从未有过交谈。）

    布莱克不是明摆的人选。在大部分职业生涯中，他一直作为律师，辅佐最高法院大法官约翰·保罗·史蒂文斯（John Paul Stevens）。后来，他加入了通用电气（GE），还为时任副总统的老布什（George H.W. Bush）充当副法律顾问。布莱克表示，他从未想过要成为首席执行官，而且在上一份工作期间，他考虑零售店的位置的时间要比考虑店里商品的时间还要多。而且，他也不善于鼓动人心：布莱克言语温和，话也不多，而且讲话从不用讲稿。他的夫人看到他 3 月份在家得宝经理大会上讲话的录像时评论说：“哇，简直糟透了！”。对此，布莱克也非常认同：“她说得对，我确实需要增强沟通能力。”

    布莱克也许缺乏经验，但他作为 CEO 烧的第一把火却让人完全看不出这一点，而且还发挥出具有象征意义的影响：他主动拜访了公司创始人马库斯和布兰克，寻求他们的帮助和建议。仍是家得宝最大股东的马库斯早已被纳德利疏远，在三年半的时间里，他竟从未踏入过公司的任何一家店铺。“我不能感情用事。”他说。但是，当布莱克请他出手相帮时，他立刻应允，表示愿意在公司 2007 年 3 月的经理大会上发表讲话，还亲自带布莱克巡视店面，传授秘诀。“我的建议就是深入店铺。”马库斯说，“让员工们愿意跟你交谈，信任你，让他们知道如果你在店里发现了问题，你不会炒他们的鱿鱼。”布莱克（他的儿子小弗兰克在北卡罗莱纳州担任门店经理）立即照办─并且很快就发现由于公司采取的措施过多，结果一事无成。在 2007 年初的首次管理层大会上，布莱克提出了自己的观点。“你们都知道公司大堂里的标语上写‘要改进我们触摸到的每样东西’ （纳德利时期的公司内部口号）吗？”布莱克问大家。“请大家不要这样做。”

    布莱克将其战略浓缩为几大要务，并且全部以店铺为核心（其中包括聘用员工、备足货品、提高品相、改善店面环境、主导专业承包业务─在这方面，即使是家得宝最具实力的竞争对手也还落后得很远。）“对我来说，把业务整合起来更加合理。”他用出售批发业务的动机来举例说明。（最初同意的售价为 103 亿美元，但由于并购市场不景气，通过 2007 年 8 月的再次协商，价格降到了 85 亿美元─虽然这在当时是无奈之举，但今天看来仍不失为一笔相当不错的买卖。）

    为装饰店面，布莱克重新施划了停车场，改进了灯光照明。他还壮大了销售团队，由副总裁梅尼尔（Craig Menear）挂帅，并依次授权区域店主负责了解地方市场的情况。梅尼尔希望确保各项工作能以顾客而非商品作为侧重点。“我们的全部工作就是帮顾客解决问题。”他表示，“你必须保证从项目的角度考虑这一点。如果不这样做，你就会跌入商品销售的陷阱。”

    然而，工作在“橙色盒子”里的人已经看到了最大的变化。公司过去用来评估店长表现的 30 份表格现在已经缩减到了 8 份，其中包括每家店铺在顾客满意度调查上的进步幅度。布莱克为助理经理提供了有限制股票，增加了年终奖金的分配名额，重设了效绩奖，让超水平发挥的员工能够得到即时奖励。他还将部分决定权重新下放给门店：现在，地方和区域经理有权决定大约 75% 的端架产品（即货架两端面向走道陈列的促销商品），他们可以凭借自己的经验推广当地市场畅销的商品，如在得克萨斯州的南湖店，端架上销售的是泳池盐（咸水泳池在美国南方的阳光地带很受大众欢迎）。