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 作者:    时间: 2008年12月09日    来源: 财富中文网
 位置: 杂志>>第一百三十九期         
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如何看待“山寨机”?如何面对“山寨机”的挑战?
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    编者按:针对读者提出的涉及管理方面的问题,本刊编辑部邀请专家予以解答。读者也可以在本刊的网站(www.fortunechina.com)上获取本栏目的内容。如有建议或有意参与,请通过 liquanwei@cci.com.hk 与栏目编辑联系。本期回答问题的专家,是泛太平洋管理研究中心董事长兼 CEO 刘持金。
    问:我是一家大型企业集团总部的部门经理。在一次集团员工代表大会上,下属单位的一些同事抱怨我们总部各部门总是各顾各的事,各唱各的调,让下属单位忙于应付总部各部门的各种任务,而且也不知道总部到底为集团创造了什么价值,就可以对下属部门的工作指手划脚。总部领导对这些下属单位的不理解表示了相当的焦虑,也不知道该如何应对这些抱怨。请问专家,如何解决此类问题?

    答:根据泛太平洋管理研究中心多年从事管理咨询的实践经验,我们认为,首先必须澄清集团总部和下属公司的“关系实质”:是战略控制型、财务控制型、运营管理型的管控模式,还是其他的管控模式?一家高度同质化的(比如相同的产品在不同的地区生产)的集团公司和一家多元化业务的集团公司,管控模式一开始就会不一样,当然下属企业和总部的关系也就不一样。只有在这个大前提清晰的情况下,我们才可谈总部的价值。

    1. 企业集团总部必须真正树立服务的意识

    根据美国 Conference Board 公司的调查结果显示,44% 的公司总部不清楚自己的角色和职责是什么,可见总部的存在价值不仅仅是下级企业的认识问题。我见过一些大型企业的总部,想当然地认为他们的角色就是大的发展战略的制定、管理和考核下属单位、选拔和任命干部等。这些工作当然有价值,但必须是融合在一个帮助下属企业解决难题、聆听市场一线意见的服务背景之下。有的企业集团总部长期以来形成了高高在上的“管理者”角色,官僚主义盛行,效率低下,部门之间协作困难,俨然一个“小政府”。这种现象在某些中国的大型国有企业总部时常可见。

    总部要加强服务意识。可以考虑引入下属公司对总部对口部门的绩效评估体制,总部部门负责人的薪酬必须与下属单位的业绩挂钩。此外,总部需构建一个清晰的“价值交付”系统。以沃尔玛总部为例,沃尔玛以网络为核心,总部实行扁平结构的管理体制,下设四个事业部,分别管理购物广场、山姆会员店、国际业务和物流业务,各个地区分店的成功,几乎都是建立在总部的有效指挥和服务之上。总部通过利用信息技术整合优势资源,将信息技术战略与传统物流整合,打造出独具特色的物流体系,此举尤为业界所称道。

    2. 企业集团总部要创造协同效应

    在运营层面上,集团总部的价值创造可以分为两个方面:一是通过投资项目或特殊类业务或特别重大业务(比如奥运项目、全球或全国性客户开发)的规划和指导带来价值;二是通过这些具有相关性的投资项目或业务之间的“协同效应”带来价值。第一方面的价值创造,发生在下属部门或子公司层面;第二方面的价值创造,发生在集团层面。这些不同的投资项目或业务之间可能存在关联和互动,因此通过集团总部的整合,可能带来它们独立经营时无法达到的价值。

    总部可以利用价值的相关性将许多资源整合一起,发挥其 “协同效应”。“资源共享”就是一种最为普遍的相关性。通过对信息、知识、技能、客户的共享,不同业务可以降低成本,增加各自的价值。例如,通用电气公司在集团总部层次做到人力资源管理和干部培养的“共享服务”。 再比如,这些年来,银行、证券、保险业的许多交叉产品市场推广和交叉销售,都要求总部清楚的指挥和要求。在“纵向一体化”方面,总部也可以把上下游不同子公司的产品的供求关系内部化,避免供货的不稳定,也便于控制质量和技术标准。这种情况在制造业较为普遍。在零售消费品行业,总部还可以发挥“防火墙”作用,帮助下属企业阻止或延缓竞争对手的进入。如瑞士制表公司推出低端的“斯沃琪”手表,保护高端产品“欧米茄”、“浪琴”、“雷达”等的地位。

    最后,总部还可以通过内部审计、法律事务、筹资、多余资金的投资、公共关系及企业整体形象等,帮助下属公司增值。例如,联想集团总部非常重视预算管理,在充分考虑集团的整体情况及集团总部意图的前提下,各个员工要对次年的工作内容等提出计划,并参照历年数据,制定预算定额标准(如差旅费、大宗材料费),供集团各企业编制预算时套用。总部对下属企业实行分类指导。针对各企业所处的发展阶段、经营范围等方面的区别,总部的有关职能部门对其帮助、干预的力度也不同。对成熟的企业,总部极少干预或不干预,只是跟踪了解。对不成熟的企业,总部则参与其管理模式的搭建,必要时外聘专家做管理咨询。总部实行严格统一的会计制度,各下属企业的主要财务人员由总部财务部派驻人员进行管理。总部还设立有投资委员会和技术创新委员会,人员由各岗位抽选而来。在重大的投资或开发项目上,都要经过投资委员会和技术创新委员会集体研究后,方可交集团执行委员会定夺。




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@关子临: 自信也许会压倒聪明,演技的好坏也许会压倒脑力的强弱,好领导就是循循善诱的人,不独裁,而有见地,能让人心悦诚服。    参加讨论>>
@DuoDuopa:彼得原理,是美国学者劳伦斯彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论:在各种组织中,由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔,因而雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。    参加讨论>>
@Bruce的森林:正念,应该可以解释为专注当下的事情,而不去想过去这件事是怎么做的,这件事将来会怎样。一方面,这种理念可以帮助员工排除杂念,把注意力集中在工作本身,减少压力,提高创造力。另一方面,这不失为提高员工工作效率的好方法。可能后者是各大BOSS们更看重的吧。    参加讨论>>


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