2005 年年底，戴蒙从花旗挖走一名最优秀的人才─现年 49 岁的弗兰克·比西纳诺（Frank Bisignano）─并委任他领导公司 70 亿美元的技术部门及所有其他后台业务。在花旗时，比西纳诺负责现金管理业务。他愿意放弃领导一个年创造 10 亿美元赢利的业务部门，接任一个参谋部门（尽管是一个巨大的部门）的主管之职，原因何在？“我宁愿在一个冠军队当二垒手，也不愿在一个打不进联盟总决赛的球队当游击手。”

超级员工 自左至右：杰•曼德尔鲍姆，战略及营销主管；弗兰克•比西纳诺，首席行政官；麦克•卡凡纳，首席财务官；伊那•德鲁，首席投资官

    这些选手们深受他们直言不讳─还经常大发雷霆─的教头的影响。这个团队基本上都是大嗓门儿，说话从不拐弯抹角。摩根大通每月召开一次历时一整天的由 15 名最高层高管参加的运营委员会例会。与会者对会议的气氛有各种各样的描述，如“意大利式家庭聚餐”、“罗马论坛─只是人们不穿古罗马人那种托加袍”。戴蒙会抛出这样的评论：“这是谁的蠢主意？”其他人会异口同声的回答：“这是你的蠢主意，杰米。”“第一次参加会议时，我非常震惊。”美国前商务部长比尔·戴利（Bill Daley）说。戴利现年 60 岁，任摩根大通企业责任部门主管。“其他人不停地挑战他，跟他争辩，指出他错了。这完全不像我在比尔·克林顿内阁会议上看到的那样，也完全不同于我在企业界看到的情况。”

    例会召开地点是在一间位于 48 层的会议室。窗外，曼哈顿中区的风景尽收眼底。会后通常会有餐食和好酒。戴蒙的意见份量很重，但他并不独裁。他会倾听别人的意见。令人惊讶的是，如果一位团队成员能说出足够令人信服的意见，他甚至还会改变他固守的观点─他在八边形标识问题上的改变就是一例。

    另外，戴蒙曾主张在私人银行业务中采用“开放式结构”，但被说服改变了主意。在美邦公司时，戴蒙就曾力推开放式结构─即经纪人不仅推销自己公司的基金，还推销其他公司如富达投资公司（Fidelity）发行的基金。这种做法使他与韦尔的女儿杰西卡·比布里奥威茨（Jessica Bibliowicz）陷入冲突。比布里奥威茨当时负责共同基金部门。这一冲突是戴蒙与韦尔之间发生的最为激烈的分歧之一，其他激烈冲突最终导致他被赶出了花旗。

    最初，戴蒙希望摩根大通也采用这种开放式模式，尽管该公司通过推销自己的产品挣钱更多。但是，杰斯·斯特利坚决反对。“杰米到任之后，终止了与 IBM 之间的美国最大的外包交易，因为他认为科技是一种核心竞争力。”斯特利说。“关于投资，我持有同样的理由：这是我们的核心竞争力，应该成为我们一切行动的中心。因此，我们应专注于我们的专有产品。”戴蒙与斯特利就这件事争执了一年，最终斯特利战胜了老板，主要武器是让大家看到了摩根大通发行的投资产品胜过竞争对手的产品。“他完全明白细节问题，他喜欢争辩，喜欢不同意见，而他会让你去做。”斯特利补充了一个前提条件：“只要你像他一样明白你报告中附件三的内容。”

    报告是戴蒙系统中的一个关键元素。每个月，戴蒙召集一次由所有六个运营事业部管理层参加的会议，会议长度从三个小时到一整天不等。会议围绕名为“高管管理报告”（EMR）的小册子展开讨论。高管管理报告的内容极其详细，每册厚度都有一英寸左右。例如，信用卡部门今年前六个月的月度“高管管理报告”共计 1,000 页。其中的数据涉及：大通银行发行的每一种信用卡─包括自己的卡及品牌卡，如大陆航空公司（Continental Airlines）、AARP 和迪士尼─争取客户的成本，以及显示客户每一种卡消费金额的表格，并按照 24 种消费类型进行细分显示，从超市到通行费到运动产品。

    这样细致考察的目的，是确保每一种卡或任何一种其他产品本身都是赢利的，而没有受到其他产品的补贴。曼德尔鲍姆说：“杰米希望把所有的公司成本，从法务到营销，都按照实际使用情况按比例分摊到所有业务部门，以确保扣除所有间接支出后，这些业务部门仍然是切实赢利的。”

    戴蒙团队具有两大标志性特征，它们真实地反映了老板的思维方式。首先，正如 EMR 报告所示，他们从业务的方方面面中挖掘细节信息─尤其是暗示问题存在的数据─然后迅速在全公司范围内共享这些信息。这支团队非常重视从零售到投资银行到资产管理等业务的信息交换，就像是要在不同业务部门间销售产品一样。第二，如果数据显示一种业务的实际风险远远超过表面上的风险，就放弃该业务─无论它看起来多么有利可图。这支团队的最核心优势在于，它愿意放弃竞争对手热衷的产品，即便这样做会丧失短期利润。“在这次次贷危机中，其他公司都在大肆扩张我们不愿意扩张的产品，”戴蒙说。“那我们正好拱手让人。”