简而言之：要让顾客高兴，不要让华尔街太紧张。搞创新？算了吧！

    作者：Josh Quittner

    直升机失去了控制，亚马逊公司（Amazon）创始人、网络经济时代的亿万富翁杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）确信自己即将丧命。他被卡在前排客座动弹不得，而飞行员正手忙脚乱地试图驾驶这架樱桃红的直升机穿过树丛。

    贝佐斯乘坐的这架直升机飞行在得克萨斯州西部荒野的上空，为他长久以来一心想要创立的太空旅游公司蓝色起源（Blue Origin）勘察地址。直升机将他们带到一个偏远地区，后来官方报告中形容它是“靠近一条溪流的山岭地带”。贝佐斯和两名职员匆匆看了一眼地形后又跳上直升机，随后飞行员打算起飞。这时候，糟糕的情况出现了。

    “舱内坐得很满，直升机还加足了油，因此很沉。”贝佐斯在首次公开谈论 2003 年飞机失事时回忆道。“直升机起飞的方式是先升起几英尺，然后转子发生倾斜使它获得向前的动能进而产生抬升力。”但这一切没有发生。

    实际情况是，当直升机擦地面前行时，尾桁撞到了一棵树，导致整个飞机疯狂打转，左摇右摆。“最后，其中一个起落架陷入一个土堆中，然后直升机翻转过去落在了一条小溪中，”贝佐斯说。当时，他眼前有没有闪过自己一生的回放镜头？他有没有想到所有他还来不及完成的事情？没有。“我想的是，‘这种死法真够闷的 ’”接下来和往常一样，他发出了招牌式的大笑。

    和直升机的这次亲密接触，恰如其分地喻示了杰夫·贝佐斯似有神灵保护的人生和他的亚马逊公司（有关他的太空计划，请见附图）。他和他的公司是网络经济中最早涌现的佼佼者，亚马逊公司股价在 1998 年底拆股（一股拆为三股）前曾达到 361 美元的高点。随股价的大幅飙升，亚马逊公司及其创始人的故事也由此成为热门话题。1994 年的一天，普林斯顿大学毕业的金融分析师贝佐斯坐在曼哈顿对冲基金 D.E. Shaw 集团的办公桌前，突然注意到了一个惊人的数字：互联网用户数量的年增长率竟高达 2,300%。随后，在一次和新婚妻子穿越全国的旅行途中，他构思了一个建立在线售书公司的商业计划。从家人和朋友那里筹得投资后，1995 年他在西雅图创立了自己的公司，从一家书店发展成了世界最大的在线零售商。贝佐斯本人也名声大噪，迅速成为新一代网络显贵的楷模，并且实至名归地成为《时代》杂志（Time）在 20 世纪评出的最后一位“年度人物”。（我当然知道啦：那篇文章就是我写的。）

    接下来，网络泡沫破灭了。按传统观点，亚马逊公司和贝佐斯都应将成为过眼云烟─Amazon.toast（toast 的意思是“死定了”─译注）和 Amazon.bomb（bomb 为“惨败”的意思─译注）这两个词当时广为流传。那些自以为聪明的人声称，亚马逊公司再也不可能盈利，而且等沃尔玛（Wal-Mart）和 Target 这类大公司最终建起信誉良好的网站后，他们将把这颗新星打得一败涂地。“可是你猜结果怎样？” 从亚马逊一上市就一直在跟踪其股票走势的花旗集团（Citigroup）互联网分析师马克·马汉尼（Mark Mahaney）说。那些大型零售商的网站建立、运行、调试改进了很长时间之后，“亚马逊的在线零售市场份额竟然只升不降”。亚马逊目前在总值 1,360 亿美元的美国在线零售市场占到了 6% 的份额─2006 年时为 5.1%。与此同时，它的自由现金流增幅更是达到了惊人的 140%。“这太神奇了，” 马汉尼说。

    几乎每项指标─市场份额、营业收入、利润、股价、顾客满意度及国际影响力─都显示出亚马逊公司正处于蓬勃发展的状态。凭借 148 亿美元的营业收入，它排在《财富》美国 500 强的第 171 位（比上一年上升了 66 位）。2007 年，如果以股东回报率来衡量，它以 134.8% 排名第五，出人意料地比苹果公司（Apple）高两位。（如果以十年的回报率来看，苹果公司以 51% 排在第一位；但亚马逊也以 34%名列第八。）在公司整个发展过程中，贝佐斯也发了大财。一家杂志将其列为世界第 110 号富豪，据估计身价达到 82 亿美元。与许多其他网络经济时代的显贵不同的是，他并没有挣了钱就跑─他的大部分财富跟公司的股票拴在了一起。他持有公司四分之一的已发行股份。

    那么，他是如何将亚马逊转变为一家实业型公司的呢？人们会很自然地认为杰夫·贝佐斯是位杰出的创新家。然而，实际情况并非如此。他能跻身《财富》500 强行列，跟创新其实没多大关系，而是得益于脚踏实地的风格。不说别的，亚马逊公司至少证明了一家尖端科技的互联网公司能够通过缓慢的发展逐步取得成功。它成功的秘诀是采取了循序渐进的方式─并能迅速从错误中吸取教训。

    就凭借这一点，贝佐斯创建了一家空前成功的大型零售公司。但他对亚马逊公司的设想远不止于此。目前，他正努力把公司发展成最大的数字媒体网络销售商─提供图书、音乐和电影下载─并注重提供良好的基础服务，同时能加强自身业务。他并不只是想成为网上的沃尔玛；他还想成为自己所在领域的爱迪生联合电气公司（Con Edison）。

    然而，昂贵的货物并不是多大的麻烦。贝佐斯说：“麻烦的反而是像家用扫帚这样的东西，购价便宜，而运费很贵。”谁会愿意买一个 8 美元的爆米花机，还得花 8 美元的运费？亚马逊公司在过去几年内取得的成功，就在于解决了如何使这类低价商品的销售也有利可图。

    事实上，他成功解决了很多问题。如今，他担任领导职务已经感觉自然多了。44 岁的贝佐斯不算太显老─比我第一次见到他的时候稍胖了一些，剩下不多的头发开始变得灰白。他现在已经有了四个孩子，比他当选年度人物的时候多了三个，其中一个女孩是最近从中国领养的。不过他的心态却丝毫未变：一贯的积极乐观。当我试图诱使他随便聊聊（在音乐下载方面）目前主要的竞争对手苹果公司时，他拒绝了。他甚至都不愿意说出“苹果”这个词。他坚称，你的竞争对手是谁，他们现在在做什么，这些跟你经营业务的基本原则没多大关系：“不管你把哪些公司视作你的竞争对手，那都是瞬息万变的。你永远都需要调整战略！”

    尽管在过去 13 年中亚马逊公司经历了盛衰沉浮，但贝佐斯的战略从未改变过。他说，顾客需要三样东西：最佳的产品、最低的价格和最便宜快捷的送货服务。他解释道，在亚马逊公司，所有的决策都源于这些基本原则。“这些在将来十年内都不会改变的东西是至关重要的─这样你才能制定一份持久的计划，并满足顾客的重要需求，”他补充道。“很难想象在十年之后，顾客会说：‘我喜欢亚马逊，但我希望你们涨价。’”

    他大笑起来。会议室的所有人都被他吓了一跳。他继续说道：“我们的秘诀是在任何情况下公司的定位都非常稳定，这样我们就可以致力于更基础的工作了。”换句话说，要给自己留下一个很好的后路。亚马逊公司关于建立额外仓储容量的决策，就能很好地说明这一理论。20 世纪 90 年代后期，一些高管主张公司建造四个自动化运作的巨大仓库，这样正好能满足预估的需求，这样的仓库每个耗资 6,000 万美元。但贝佐斯决定建造五个。“从财务的角度看，我们应该建造四个而不是五个，”他说，同时指出，1999 年公司建造这些仓储中心时，“公司的销售额只有 10 亿美元，在物流订单执行中心上花 3 亿美元，是笔巨大的投资。”

    然而，他将公司定位在追求“更基础的东西上”─这就是，让亚马逊公司的顾客高兴。你是否还记得，在进入千禧年时，节假日过后，到处是由于某个不靠谱的玩具网站应付不了假日的繁忙业务，结果小蒂米（Timmy）和洁妮（Janie）没能在圣诞节拿到礼物这样的报道？可这个时候，亚马逊公司脱颖而出，像 1-800-FLOWERS 公司的玫瑰花那样散发出清香。“许多公司都出了差错，而我们没有，”贝佐斯说。“我们有应对需求爆棚的保险措施”─第五个物流订单执行中心。