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本地化与全球化共融共生─访波音(中国)投资有限公司总裁王建民
 作者:    时间: 2008年09月15日    来源: 财富中文网
 位置: 杂志>>第一百三十四期         
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在王建民所领导的波音,本地化是公司自上而下的价值观,而不是来自于外部推动的商业竞争,表现为生产技能和运营经验的当地化。
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    2001 年,当王建民成为波音(中国)投资有限公司总裁时,他意识到波音必须加速其中国本地化的深度和力度,否则将无法在全球激烈的竞争中分享到中国经济高速增长的成就。他的第一个任务是:培育并不断提升本地生产能力和运营水平,帮助中国的合作伙伴将业务集中于拥有核心竞争力的制造领域。

    过去几年间,波音公司将转包生产、客机改货机等技术复杂、质量控制严格的生产项目转移到中国。在最近接受《财富》(中文版)编辑王亦丁采访时,王建民讲述了波音加速本地化的过程,涉及到航空安全、技术出口管制、两国贸易等因素,航空业的本地化也一直是令人关注的话题。比如,政府、企业和管理者之间是如何相互作用的?如何控制和把握本地化的节奏并且决定公司发展的方向。虽然,《财富》500 强公司中绝大多数已经在中国实现了本地化的生产和运营,但在王建民所领导的波音,本地化是公司自上而下的价值观,而不是来自于外部推动的商业竞争,表现为生产技能和运营经验的当地化。

    作为美国全球出口的“巨无霸”,波音从上世纪 80 年代开始紧紧抓住本地化的问题。现在,波音在中国购买了价值超过 10 亿美元的航空硬件。中国参与了包括 737、747、767、777 和最具创新意义的 787 梦想飞机的制造。波音将其 747-400 波音改装货机项目的改装中心落户中国,目前已经交付的 25 架飞机在中国完成改装、测试和认证、交付。

    王建民曾经在通用电气度过了其职业生涯的大多数时光,见证了跨国公司在中国推进本地化的历史进程。加入波音令其职业生涯翻开始了新的篇章。在注重流程、工程师文化盛行的波音,王建民为这家公司搭建起了沟通中西方的“纽带”,保证了波音在全球市场上的竞争力。以下是访谈摘录

    《财富》(中文版)问:自从您担任总裁以来,波音(中国)在全球的分量越来越重要,您的本地化目标是什么?

    王建民答:波音的本地化仍然不够快,希望更快。在中国,波音的本地化不仅指招聘当地的员工,而是要为波音(全球)建立扎实的工业基础。因此,包括供应商,当地的合作伙伴(像民航总局)及本地的员工都会纳入本地化的范围中。因此,我们的本地化是要将波音的生产技能和运营经验当地化。

    举个例子,从 1999 年到 2005 年,利用精益制造管理(lean manufacture)系统,波音 737 生产线从三条改成一条,库存周转率提高了 90%,生产占地面积下降 40%,电能消耗下降了 50%。波音同本地合作伙伴合作,将精益制造的流程和生产技术进行了本地化的实践。2005 年,上海飞机制造公司成为波音(全球)的年度供应商,许多零配件供应商得以成长。

    此外,波音注重培养本地化的员工,他们不仅是当地有经验和有见识的中国人,更是要有全球化概念的中国人。在公司内部启动“learning together progress”项目,所有员工根据自己的需要选择培训课程,公司承担全部费用。此外,波音还率先在中国开发了领导力发展的培训项目。从天津、北京、上海、西安等各地选择有潜力的管理者,向其提供为期六个月的领导力培训课程。

    问:什么力量加速了波音本地化的进程?是因为对手吗?

    答:我了解到对手在这方面并没有与我们付出同等的努力。在具体技术、知识转让供应商方面,在培养具备全球能力标准的国内员工方面,我们都走在对手前面。加速本地化绝对不是外力驱动的,而是波音内部的文化和价值观,公司管理者自上而下来推动并且不断完善。

    以培养领导力为例,波音高层达成共识:没有好的领导,企业就没有希望。波音在美国建立了管理人才培训中心,每年来自全球的 6,000 多名管理人员接受培训。公司的高管会亲自授课并召开重要会议。利用这类培训,公司高层能够接触到各个层次有发展前途的人才,并且以身作则鼓励他们创造更大的成就。

    问:伴随波音本地化的不断深入,你们遇到了哪些新挑战?

    答:如果要实现中国从民航大国到民航强国的振兴,取决于知识积累和技能强化的深度与广度。作为最早进入中国的西方公司,波音与中国民航业一起走过了 30 多年,中国买、波音卖的合作模式是不能持续的。波音需要将飞行的技术和管理的经验转让给中方合作伙伴。因此,从 90 年代初开始,波音就开始为中方合作伙伴提供多种培训:从空管人员学英语开始,到如何与国外的航线接触,以及机场如何管理、航空公司的部门设置、飞机的维修和质量控制、政府管理人员的培训、飞行员的培训,等等。在这个过程中,波音与中国的民航业一起成长,这也是波音在中国精耕细作的运营模式。现在,中国的航空安全率已经位居全球前列,波音也做出了应有的贡献。

    问:本地化意味您和您的团队承担更多的责任,如何向员工传递这种责任意识?

    答:中国团队有许多值得骄傲的成就,比如可靠的产品质量,可观的订单数,中国的飞行安全和效率,以及中国不断增强的本地化生产能力,而这些成就将不断激励中国员工坚持本地化运营的理念。

    而在波音(全球),自从三年前卖掉美国最大的飞机生产基地,波音(全球)专注于大规模的集成生产,而并非生产硬件。因此,波音本地化的方向一直是帮助本地供应商发展零部件的生产能力,目前中国已经培养了具备国际竞争力的生产厂商。这些企业不仅是中国的财富,也是波音的财富。正是受益于这类企业,波音才能够不断降低成本,以全球最优的配置资源模式开展运营。




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