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唤醒古驰
 作者: Peter Gumbel    时间: 2008年04月01日    来源: 财富中文网
 位置: 杂志>>第一百二十五期>>特写         
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罗伯特•波雷特三年前接手古驰集团时,人们嘲笑他是冰淇淋推销员,如今他向世人证明,丰厚的利润是最佳的时尚代言人。
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波雷特在米兰市的街道上试骑2007年款古驰牌自行车(摄影:Ben Baker)

    作者:Peter Gumbel

    罗伯特•波雷特三年前接手古驰集团时,人们嘲笑他是冰淇淋推销员,如今他向世人证明,丰厚的利润是最佳的时尚代言人

    罗伯特•波雷特(Robert Polet)于 2004 年 7 月出任古驰集团(Gucci Group)首席执行官。三个月后,他让公司的新同事感受到了他的自信和专注。这也是他当初受聘的首要原因。从那以后,他的这些特质帮助公司获得了优异的业绩。

    那是在巴黎春天集团(PPR)的一个管理层会议上,该集团是法国皮诺(Pinault)家族控制的一家零售业和奢侈品联合企业。皮诺家族刚刚以 80 亿美元的价格收购了古驰,而且他们没有与美国籍的明星设计师汤姆•福特(Tom Ford)和意大利籍的 CEO 多梅尼科•德索尔(Domenico De Sole)续约,此举震惊了时尚界,因为这两个人曾在上世纪 90 年代初把古驰集团从破产边缘挽救了回来,并且使之成为炙手可热的全球品牌。当巴黎春天集团任命外行波雷特接手德索尔的工作时,质疑和嘲笑声席卷而来。波雷特此前一直供职于英荷消费品公司联合利华(Unilever),而且许多嘲笑是冲他担任全球冰淇淋与冷冻食品部总裁这件事来的。“冰淇淋大王能在时尚界炙热的灯光下生存下来吗?”这是《纽约时报》(New York Times)新闻报道的导语。就连《纽约客》(New Yorker)也加入进来,它刊登了一幅漫画,一个街头小贩推类似卖零食的小车在叫卖古驰手包。

    而到了 2004 年 10 月,巴黎春天集团内部人士提出的一大疑问是:罗伯特•波雷特究竟是一个什么样的人?他都能干些什么?改革已经初露端倪,特别是公司聘请了一些新人,而且一大批与德索尔关系密切的高管纷纷离开。巴黎春天在里斯本召开大会的时候,波雷特登上讲坛,向时任副董事长的弗朗索瓦•亨利•皮诺(Franois-Henri Pinault)以及 400 位公司高管初步介绍了他重组古驰集团的计划,内容包括把公司规模扩大一倍,让利润额增长速度超过销售额。随后,会议进入提问阶段,而他却看了看手表并向众人道歉。他说,当天是他女儿的生日,他已经许诺不会失约。紧接他便赶往机场。“大家只好无精打采地坐在座位上。”集团人力资源部负责人凯伦•隆巴尔多(Karen Lombardo)回忆说。

    52 岁的波雷特一贯对礼节不屑一顾。这位一脸孩子气的荷兰人性格开朗,时常在办公室里吹口哨。他最爱告诫下属的一句话是:“打破常规。”这可不是空谈。波雷特在职业生涯中的几个关键时刻置传统做法于不顾,有时甚至还违背上级的命令。这正是联合利华成为液态人造黄油领域先行者的原因,也是过去经营一团糟的冰淇淋业务能够盈利的原因。古驰集团的情况也差不多。在门户之见很强的行业里,由空降兵接手最高职务非比寻常。但是,波雷特的“不干涉管理法”─他称之为“放任自流的艺术”─以及他坚定不移地集中精力改善业绩的做法,在这家一向重设计、轻业绩的公司中颇为引人注目。上任仅几周,波雷特就让公司发生了翻天覆地的变化。他接手的古驰集团一直是“汤姆和多梅”的二人转,在这里,福特和德索尔决定一切。而波雷特立刻把权力下放给了集团内的各个品牌,给予创意和经营主管一定的自治权,这在时装界是绝无仅有的。

    最终的结果让所有人都大吃一惊。波雷特不仅没有像部分时尚人士所预言的那样加速古驰的衰落,反而领导该集团连续三年实现销售额的大幅增长,利润额的增幅则更大。古驰集团由 10 个奢侈品品牌组成,波雷特上任时,其中 8 个─包括 Bottega Veneta、巴黎世家(Balenciaga)、珠宝商宝诗龙(Boucheron)和时装店圣罗兰(Yves Saint Laurent)─处于亏损状态。集团的利润率仍然不及夙敌 LVMH 丰厚,但在奢侈品公司发展的黄金时期,超越行业水平并非难事。集团的销售额已经上涨了 1/3 以上,与此同时经营利润也增长了一倍多。分析人士说,除了圣罗兰以外,其他品牌现在均已实现盈利,圣罗兰的亏损也已减少 2/3,而且有可能在未来两年之内实现收支平衡。集团整体的经营利润率大幅飙升,从 2003 年的 10% 上涨到 2006 年底的 16%。估计当 2007 年的经营业绩公布时,经营利润率有望超过 18%。

    巴黎春天集团现任董事长兼 CEO 弗朗索瓦•亨利•皮诺喜不自胜。古驰集团的表现甚至超过了波雷特本人在 2004 年做出的雄心勃勃的预测。当他上任的消息宣布后,巴黎春天的股价随即下跌,而自那时以来股价已经上涨了近一半,远远超过了 LVMH 的表现。皮诺说,波雷特“干得极其出色”。他的表现如此出众,以至于皮诺愿意原谅他离开里斯本会场的举动。

    最初对波雷特持怀疑态度的许多同行也都改变了看法。“多梅尼科离开后人人都感到有些紧张,但事实上过渡得非常顺利。”萨克斯第五大道(Saks Fifth Avenue)总裁罗纳德•弗莱舍(Ronald Frasch)说。“罗伯特给我留下了深刻印象。我发现他是个思想开明,性格直爽、坦诚的人,而且容易打交道。”萨克斯第五大道经销古驰集团多个品牌的商品。

    三年的优秀业绩并未改变所有人的看法。有些人认为,波雷特与其前任所创造的辉煌仍相去甚远。纽约时装顾问公司 Doneger Group 的创意总监大卫•沃尔夫(David Wolfe)说,与汤姆•福特担任设计师的时代相比,古驰品牌如今在 T 型台上获得的高度评价少多了,而且他还认为,“一旦媒体不再热捧,其效应就会扩散并且影响到销售额,这与 T 型台是无关的。”沃尔夫说,古驰“已经失去了其时尚、前沿的特性”,不过他也承认“其惯性还能支撑很长一段时间”。

    马克•李(Mark Lee)是波雷特 2004 年从圣罗兰调来管理旗舰品牌古驰的,他不认为古驰集团的光辉有所黯淡。情况恰恰相反。2006 年该品牌的销售额上涨了 16%,去年由于设计师弗里达•詹尼尼(Frida Giannini)的时装系列取得成功,公司减少了减价商品。他说,“业内曾经传言,这个品牌已经毫无希望,它缺乏领导力和创造力。”但是,鉴于 2005 年和 2006 年的飞速发展,“我们现在已经证明大家的看法错了。”

    不过,波雷特眼下的确面临一大难题:衰退的美国经济以及疲软的美元,这对集团影响很大,因为集团的成本以欧元计算,可是集团在欧洲的销量还不到一半,而仅美国市场的营业额就占到了近 20%。古驰集团与竞争对手一样,已经开始通过提价来规避汇率波动带来的风险。萨克斯第五大道的弗莱舍说,他发现秋季时装的售价“显著”上涨,涨幅高达 15%。只要市场需求旺盛,涨价还是有可能发挥作用的,不过业内人士越来越担心经济减缓可能已经为期不远。皮诺承认,“我们不可能无限度地涨价。”但他仍然持乐观态度。“我们并不担心美国市场。”他说。“即使从短期来看,我们还是认为纽约的奢侈品市场不会减速。即便考虑到汇率因素,2007 年公司的增长仍然会非常显著。”

    波雷特不愿提供任何财务预测,但是当被问及自他上任后的遗留问题时,他的回答非常简单:“汇率。”不过他认为,最大的挑战“是自满,就是我们开始过于自信”。他还没有被成功冲昏头脑,但他会通过讲述 2005 年在迪拜召开的一次行业会议来让自己获得片刻的满足感。当时,波雷特是主旨发言人。介绍他的是《国际先驱论坛报》(International Herald Tribune)的时尚版记者苏济•门克斯(Suzy Menkes)─一位行业老前辈。她讲话的主旨是:我们都曾嘲笑你是个买冰棍儿的,而你却证明我们错了。“那一刻很美妙。”波雷特说。“我感觉棒极了。”

    2003 年 11 月,当波雷特在阿姆斯特丹与雷诺仕公司(Russell Reynolds,这家猎头公司负责为古驰寻找 CEO)的贝亚特丽斯•巴利尼(Batrice Ballini)坐在一起时,他的第一句话是:“我是个现代吉普赛人。”波雷特出生在吉隆坡,在英国和荷兰上学,在美国的俄勒冈大学(University of Oregon)获得了 MBA 学位,又被联合利华公司派往比利时和马来西亚工作过。他估算说,自己从这个国家到那个国家之间挪动过 11 次。这个背景正好与巴利尼得到的指令吻合。巴黎春天集团想找的人首先得具有国际经验,并且要成功管理过品牌以及品牌集团。波雷特的经历绰绰有余。玩笑归玩笑,联合利华的冰淇淋是一项年营业额达 110 亿美元的业务,规模是今天的古驰集团的两倍以上,而波雷特在做掌门人的三年时间里,把经营利润率从 3% 提高到了 15%。“人们对这项工作的本质存在非常严重的误解。”当时任巴黎春天集团 CEO,现在仍然是古驰董事会成员的瑟奇•温伯格(Serge Weinberg)说。“这并不是选择时装设计师。”在巴黎春天创始人弗朗索瓦•皮诺和儿子弗朗索瓦•亨利的支持下,温伯格下令展开大范围的搜索,寻找对象不仅仅是时装行业里的常客,还可以包括消费品公司的高级经理。巴黎春天集团分析,这样做的原因是,经过福特和德索尔为期三年的无节制开支后,古驰集团在本质上发生了变化,在此期间古驰集团收购了圣罗兰、Bottega Veneta 和另外 7 个品牌。德索尔的救援行动让皮诺家族感受到重重压力,他把那些品牌当作“救星”请进门,以抵御 LVMH 的伯纳德•阿诺特(Bernard Arnault)的恶意收购。这场战斗痛苦而漫长,而当战斗结束的时候,巴黎春天集团开始对它收购的品牌感到担心。“古驰是个非常尴尬的组织,存在严重集权化的现象。”温伯格说。“设计师与经理间的权力完全失衡,因此没有哪个品牌能够遵循合理的商业路线。”此外,“也没有取得什么成绩。”弗朗索瓦•亨利•皮诺补充说。“德索尔在古驰的工作非常出色,但他没有管理多品牌集团的经验。”

    德索尔不同意这种评价。“这家公司取得了巨大成功。”他说。“1994 年它已经四分五裂,而我们把它卖出了数十亿美元。”至于公司架构,他说:“我们有最优秀的团队。”

    波雷特小心谨慎,以免卷入这场争论,而且他也努力不再重蹈前任的覆辙。他在被任命的当天就给德索尔去了电话,后来又前往德索尔在南卡罗来纳的家登门拜访。“了解古驰集团的企业文化以及它所代表的内容,非常重要。”波雷特说。他有充分的理由小心行事:德索尔是位招摇的律师,他会在一天结束后把员工召集到一起外出就餐,他聘用的人中有许多现在仍然在集团供职,而且与他保持密切关系。

    波雷特务实的管理风格一部分源自他自身的经历。他最早在联合利华公司学到了“自治”的好处,当时他年仅 35 岁,刚刚崭露头角,公司派他管理马来西亚的业务。波雷特现在还记得当时的局面有多艰难:营业额陷于停滞,利润寥寥无几,董事会职能尽失,董事会中的华人、马来人和日耳曼人互相之间连话也不说。有一天,波雷特遇到了一个相当棘手的问题,他打电话给联合利华的总部寻求帮助。反馈回来的建议非常简单:拿张纸,把所有可行的方案都写下来,然后从中选出最佳方案。“第二天一早我对妻子说,`他们说的没错。'”波雷特回忆说。“你只有经历过艰难困苦才会成长。”

    此外,波雷特很快便发现了做实验的快乐。让•吉德维尔德(Jan Zijderveld)在联合利华有过两次与波雷特共事的经历,现在他是联合利华北非和中东地区的董事长,他回忆起了波雷特在上世纪 90 年代中期如何下决心尝试生产液体人造黄油的事。当时,他的上司不同意这个想法,但波雷特却执意尝试。他私下里购买了设备,并且在既有工厂的后面装备了试点生产线。液体人造黄油逐渐成了热卖的商品。“请求原谅,”波雷特说,“要胜过请求批准。” 吉德维尔德说:“他厌恶清规戒律。他坚信越简单、越有效。”

    这种自立和挑战极限的精神,同样也在古驰集团生根发芽。有一些职能如信息技术、全球通信和人力资源仍然由精简之后的伦敦总部来协调,但其他所有工作已经全部下放给各个品牌。它们不仅负责产品开发,而且还要为自己的利润负责。作为对新权力的交换,各个品牌的 CEO 必须签署一份两页的文件,上面清清楚楚地写明了哪些问题需要提交给集团,而且他们每年要与波雷特一起制定出未来三年的战略计划。他们每个月向波雷特提交一份详细的业绩报告,而集团的最高管理层每年召开 4 次碰头会。而这只是例行活动的一部分。波雷特称,自己的体系是“框架内的自由”,公司高管也说需要花时间来适应。首先,它与大多数奢侈品公司的经营方式不同。而且,它与以往的情况也截然不同。“在多梅尼科时代,如果你遇到了问题,你就去找他,而他只需打个电话就能立即解决。”公司的一位前高级经理说。“而在罗伯特时代,你得拿起行李赶往意大利,自己设法解决问题。”

    各品牌负责人说,他们发现自治权很有效。“我不需要别人对我的工作指手画脚。”Bottega Veneta 的负责人帕特里奇奥•迪马尔科(Patrizio Di Marco)说。Bottega Veneta 现在是集团中增长最快的品牌,它在两年之内从亏损 1,000 万美元发展到经营利润达 8,000 万美元。“这是信任的问题。”瓦莱里•赫尔曼(Valrie Hermann)说,她曾是迪奥(Dior)的高级经理,2005 年成为圣罗兰的领导人。圣罗兰一直是集团内最麻烦的品牌,但赫尔曼和设计师斯特凡诺•皮拉蒂(Stefano Pilati)一直在设法填补这个漏洞。她称赞波雷特是受尊敬的咨询师。“他善于提问而且不怕冒风险。”她说。古驰集团利用互联网的方式就是个例子。圣罗兰在去年 10 月推出了一个电子商务网站,其流量已经翻了一番。甚至连宝诗龙也加入了进来:去年秋天,它把高档的珠宝商品目录公布在网站上,此举引得竞争对手议论纷纷。

    从另一方面来看,给下属自治权,就意味你不会受日常问题的困扰,而且能够安排自己的时间。如果说波雷特是个事必躬亲的人,那是在他的私生活中。事实上,他说:“家庭最重要。”他称自己 83 岁的父亲是“我的生活教练”。他的父亲是位商人,曾作为战俘在日本关押了多年。晚上,波雷特总是尽早离开位于伦敦 Grafton 街的办公室,而且他说他会在周五晚上关掉黑莓掌上电脑和手机,直到周一早晨再开机。休假期间,他拒绝被打扰,除非是真正的紧急情况。当雷诺仕公司的巴利尼想在波雷特与家人在博茨瓦纳休假期间与他通电话时,波雷特办公室的一位员工礼貌地告诉她,波雷特无法与她通话。

    波雷特说,甚至在他接到古驰集团的工作邀请之前,他就已经决定是该离开工作了 26 年的联合利华的时候了,因为“我再也感觉不到我所需要的创业自由了”。在新的岗位上工作了三年后,他身上又散发出找到自己使命感的人的自信,他甚至拿“冰淇淋推销员的魅力”来开玩笑。但是,在被问到自己的表现时,他回答说:“我之所以能够一上任便来三把火,是因为我现在的工作中有 80% 和过去是一样的,那就是发挥领导作用,为大家提供指导。”诚然,奢侈品行业就是要推出精美、典雅的产品。不过他说:“我不是可以对它们评头论足的人。”这番话可能会惹恼业内人士。然而,波雷特到目前的工作表现却可以证明,即使是在最自命不凡的行业里,真正的魅力仍然是公司的经营业绩。

    译者:萧艾




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@关子临: 自信也许会压倒聪明,演技的好坏也许会压倒脑力的强弱,好领导就是循循善诱的人,不独裁,而有见地,能让人心悦诚服。    参加讨论>>
@DuoDuopa:彼得原理,是美国学者劳伦斯彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论:在各种组织中,由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔,因而雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。    参加讨论>>
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