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用B2C的模式服务于终端客户-访施耐德电气(中国)投资有限公司总裁杜华君
 作者: 王亦丁    时间: 2008年04月01日    来源: 财富中文网
 位置: 杂志>>第一百二十五期>>CEO访谈         
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从 1987 年在天津建立第一个合资工厂到现在,我们在中国市场投资并发展业务,开展技术研发,并密切与合作伙伴的联系。
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施耐德电气(中国)公司总裁杜华君(Guy Dufraisse)(摄影:Doug Kanter)

    近几年,历史悠久的公司都面临共同的挑战:如何比竞争对手更快速地增长。而拥有 170 年历史的施耐德电气却展示了势不可挡的增长势头:销售收入从 2003 年的 88 亿欧元上升到 2007 年的 173 亿欧元,其 9.54% 的利润率在电气行业中仅次于通用电气(GE)。中国市场无疑是施耐德全球增长的引擎,过去几年间施耐德(中国)保持了 20%~30% 的增长率,2007 年销售收入达到 150 亿元人民币(其中包括德力西电气、APC 和梅兰电子的业务)。今年,中国将仅次于美国,成为全球其第二大市场。

    作为施耐德电气(中国)公司现任总裁,杜华君(Guy Dufraisse)见证了施耐德在全球的扩张,并且让公司在中国保持了惊人的增长速度。他每天花费超过 30% 的时间与客户沟通并解决问题,或者与团队讨论是否有服务于客户的更好建议。在他的领导下,2006 年,施耐德客户支持中心升级为客户关爱中心,整合部门职能,为客户提供综合、一站式的服务平台,建立客户投诉管理流程,亲自处理投诉。在杜华君看来,组织内部从上至下接受并且执行客户服务的理念和标准,公司才可能真正将服务转变为公司战略。

    分销商及合作伙伴关系管理是客户服务的关键环节,施耐德通过全国 500 个分销商进行产品销售和客户开拓,通过资金支持、人员培训和 IT 平台服务提升分销商竞争力。“我们的目标是让分销商实现有利润的增长。”杜华君说。此外,分布在全国各地的 1,000 多家供应商以及配套厂商、合资伙伴和高校共同构成施耐德客户合作伙伴“生态圈”。通过这些外部衍生机构,传统的工业公司施耐德能够像消费类公司一样,为客户提供直接到终端的服务。“发展并不断创新合作伙伴关系,正成为施耐德取得成功的重要策略。”杜华君说。

    2008 年 2 月,杜华君在位于北京东北四环的施耐德公司接受了本刊编辑王亦丁的专访,讨论了合作伙伴及分销商管理的问题。杜华君和太太目前居住在北京,他曾经在智利、委内瑞拉、法国及俄罗斯工作和生活。

    《财富》(中文版)问:如何评价施耐德过去 20 年间在中国的发展?

    杜华君答:去年,我们与员工、客户、合作伙伴共同庆祝了施耐德进入中国 20 周年的纪念活动。回头来看,我们对施耐德过去 20 年在中国的发展成就非常满意,公司保持了稳定的增长和发展。从 1987 年在天津建立第一个合资工厂到现在,我们在中国市场投资并发展业务,开展技术研发,并密切与合作伙伴的联系。有数据为证:我们在中国有 150 亿的销售额,雇员有 15,000 人,有 20 家工厂,投资了两个本地的研发中心─一个位于上海,一个在深圳。

    我们仍在持续投资并保持每年不少于 20% 的增长,有些年份甚至超过 30%。与公司增长同步,本地员工迅速成长,许多已经成为管理团队中的一员。另外,我们也努力贡献于中国社会。许多年前我们就参与了捐建希望小学,今天在中国已经有 10 所施耐德希望小学。此外,施耐德与中国的大学进行系统的项目及研发合作。总而言之,伴随中国经济过去 20 年的高速增长,施耐德(中国)已经成中国社会和经济生活中的重要参与者。

    问:2007 年年报中,施耐德(中国)的增长超过 20%,这对施耐德全球业绩有哪些影响?

    答:首先,增长超过 20%,接近 23%,对于这种规模(的公司),每增长一个百分点都是至关重要的。2008 年,中国将成为施耐德全球第二大市场,仅次于美国,领先于法国。这对于一家公司具有里程碑意义,意味营业额、员工数量及投资将有更迅速的增长。今年,施耐德将会有长足的进步。

    问:原因是什么?

    答:首先是根植于施耐德文化中的合作伙伴关系。在进入中国之初,我们认为我们优先的任务是了解当地,包括商业文化及合作伙伴,并且发展合作伙伴关系。与合作伙伴在一起,而不是单打独斗,我们能够取得更大的成功。合作伙伴已经成为公司的 DNA,与分销商、商业伙伴建立合作关系,充分信任合资伙伴并向他们转让技术。同时,依靠众多的供应商完善供应链。我们在供应商方面做了许多超出常规的工作,帮助他们改进质量及流程,目前有超过 1,000 家供应商与我们共同工作。此外,我们与大学和研究机构密切联系,不仅是招聘,而且开展合作项目,包括研发及技术交换项目。我认为,施耐德所具备的能力决定了我们的策略,在中国加强并发展客户合作伙伴关系,这已经是我们不断加速增长并且取得成功的重要因素。

    第二个因素是创新,自从进入中国市场开始,我们就致力于创新。为什么施耐德第一家合资工厂梅兰日兰能够取得成功,因为我们向中国市场转让了巨大的创新。1987 年,已经完工的建筑基本上采用保险丝进行保护,我们向中国市场引进了新的断路器技术。我们的断路器技术在欧洲市场也相当领先。这项技术在中国也是突破性的创新,在电力领域也是巨大的革命。从那时起,我们意识到向中国市场转让领先技术的重要性。我们的竞争者可能会因为不信任而采取了不同的做法,他们可能会转让旧的技术,自己保留新技术。但施耐德绝不是这样,我们能够向中国转让先进的技术和最好的产品,这正是施耐德重要的竞争优势,也是取得成功的重要保障。我们将继续优先发展创新,公司将更具竞争力。

    问:从“客户支持中心”升级为“客户关爱中心”,这是否意味服务在施耐德商业价值链中的重新定位?

    答:的确,今天,客户关爱中心是我们公司最重要的业务部门。这个部门目前有超过 150 位员工,有出色的 IT 系统、管理架构和平台系统。我们有高效的软件完成整合,使其更便于管理。在目前的人员基础上,我们将增加更高水平的技术人才,与施耐德全球网络联系。这是一个不可比拟的架构,区别于我们的竞争者,他们很难在客户服务方面与我们竞争。

    问:除产品创新之外,你们在客户服务的管理上有哪些创新?

    答:的确如此,围绕产品,我们为客户提供服务,将客户满意作为优先的事情考虑,确立在市场中的领先优势,因为我们了解到客户的需要,同时投资于客户支持体系中。当然,我们有一个专门的客户支持部,集中公司的人力、IT 系统及管理流程资源为客户服务。同时,我们投资于客户支持方面的创新。施耐德刚刚获得了中国电子商务协会的奖励,施耐德呼叫中心服务是电力行业第一家获此殊荣的公司。我们有很好的创新和强有力的系统来关爱客户,无论是通过电话,或者是网上,我们的团队会为客户提供高标准的专业售后服务。

    问:虽然是一家 B2B 公司,但你们的商业模式却更像是一家 B2C 公司,如何发生这种转变?

    答:准确来讲,我们是一家 B2B 公司,但是我们的商业模式更像是一家 B2C 公司。我们利用不同的合作伙伴,包括批发商、总承包商或者全球战略性客户,通过他们与终端客户建立高质量的联系。这类合作伙伴与我们密切合作,施耐德在产品知识、培训、公司财务发展项目、供应链、物流以及员工发展上与他们合作,关注他们的发展。我们与合作伙伴的合作有许多不同的模式,如 OEM、成套厂等,我们向他们提供不同的发展项目及合作模式。总之,我们依赖中间商和合作伙伴来完善客户服务。

    问:施耐德在中国有 500 家分销商,如何让他们保证服务的质量并且有钱可赚?

    答:首先,我们有严谨而科学的商业政策,保证合作伙伴能够增长并且有利润。而且,我们关注分销商能否实现有利润的增长。我们的商业政策不断修改和完善,领先于许多竞争对手。当然,我不能再讲更多的细节,但我们通过地理、渠道以及不同类型的客户来分析并且制定商业政策,保证最大限度的市场覆盖率,确保渠道商在充分竞争的环境中有足够的空间增长,但又不能过度竞争,否则没有利润。比如,我们有 500 家分销商。未来,施耐德将继续保持、发展并且在其中更新。

    问:有哪些 IT 系统或者管理手段来支持分销商管理?

    答:我们有最好的 IT 系统,在六、七年前我们就建立了基于 SAP 的管理系统,并且与分销商共享。我们有一个专用共享系统,并发展分销商系统界面。如果他们没有 IT 架构,我们通过商业政策来帮助他们建立自己的 IT 架构。当然,这都是合作伙伴培训的另外一面。建立合作伙伴关系包括分享增长和利润的目标以及共享 IT 平台。

    问:在保证分销商的忠诚度方面,你们希望能够用施耐德的文化来影响分销商,这方面有哪些经验?

    答:从文化的角度,我认为的确如此。比如,与分销商讨论、组织国际分销商大会时,我们意识到分销商来自不同的国家,有不同的文化背景,但他们的类似之处在于都是施耐德的分销商。再如,有一些俄罗斯的分销商来到中国,当他们与中国的分销商谈话时,竟然能够相互沟通。施耐德希望用文化来影响并且激励分销商。当然,分销商与施耐德是不同的。他们是我们商业伙伴的补充,但我们可以向他们传递施耐德的文化,无论他们来自哪个国家。我们非常关注分销商的成长以及他们的业务和发展。这是一个双赢的格局,而不仅仅是供应商与分销商的关系。同时,这也是真诚的,因为许多人仅仅说支持分销商,没有切实的行动,但我们相反,我们真诚地与分销商合作并保证他们成功。

    问:您曾经在许多国家工作,如何看待中国的合作伙伴关系管理的独特之处?

    答:在讨论不同之前,我更愿意看到共性。通常认为,中国市场由于规模或高速发展,与其他国家相比有很大的特殊性,但也有许多共同之处。我们与分销商和合作伙伴在中国建立合作伙伴关系,并不是独一无二的,同我在南美、俄罗斯工作时的经历一样。谈到商业,中国的确不同,分销商正处于发展的初期,伴随商业的发展而快速成长,但谈到能力、技术基础及能力,他们仍然需要发展。我认为,中国客户也成长很快,甚至超过其他国家,分销商在中国扮演特殊的角色,因为他们帮助我们应对快速的市场变化。在其他国家,由于市场相对稳定,我们不需要分销商了解市场变化的趋势,但在中国,我们需要他们帮助我们了解市场变化的趋势,并且做出调整。

    施耐德电气集团(Schneider Electric)

    总部:法国

    营业收入:173 亿欧元

    《财富》世界 500 强排名:426

    业务:施耐德电气集团一直致力于改善客户在电力与自动化领域的绩效和日常生活水平。作为能源优化领域的世界领先企业,施耐德电气的业务包括 5 大市场:能源、基础设施、工业、数据中心和网络、楼宇以及住宅等领域的产品和服务。

    凭借其独特的产品系列,施耐德电气开发了全系列的集成化、智能型和通讯型的解决方案,使供电更安全、可靠,全面实现自动化,节能增效作用更加明显,建筑物内的舒适度和通信也获得了有效的管理。依靠全球超过 10 万名员工的参与,施耐德电气将帮助人类最充分地利用他们的能源。

    网址:http://www.schneider-electric.com.cn




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