搜狐：证明自己

    互联网公司正在经历前所未有的人才挑战：留住员工从来没有现在这么困难。搜狐凭借其在取悦员工方面的卓越表现，荣膺 2007 年卓越雇主，为快速增长的新经济公司不断繁荣、扩张组织提供了表率：员工与搜狐共同成长。

    做一个卓越雇主，为何如此困难？原因显而易见。互联网行业的人力资源管理历史只有短短七、八年，即使是最优秀的雇主，也需要耗费大量的成本培养人才，谁也无法逃避。即使如此，新兴的互联网公司不惜开出三倍的价格挖走人才，搜狐几乎所有的员工都接到过猎头的电话。不仅如此，互联网行业并没有现成的人力资源管理平台，新业务却层出不穷，优秀的公司不得不一次次重新规划并调整人力资源体系。

    搜狐想办法脱颖而出。与大多数垂直的互联网公司不同，搜狐打造集媒体、娱乐、通讯及移动增值服务为一体的互联网品牌，为人才提供施展才华的广阔空间，年轻的员工在这个平台上可以自由选择做搜索、做新闻，甚至是玩音乐。与此同时，搜狐建立了更完备的人才预警机制，定期了解重点员工的工作满意度，提前对员工的调薪、晋升及股票期权做出规划，提升工作兴趣维持度。

    在争夺优秀人才的竞争中，善待员工更需要技巧。搜狐向员工提供午餐补助，在规定的保险之外，为员工购买补充医疗保险和人身意外伤害保险。此外，公司向员工提供专业医师巡诊。这些福利政策正在收到效果。真正的优势在于，员工在这里得到了“成长满足感”。搜狐的员工基本上是 20 世纪 80 年代以后出生，大多是独生子女。针对这种情况，搜狐组织了各类兴趣小组和团队活动，帮助他们更自如地在团队中生活。比如，在“一柱擎天”游戏中，一棵钉子插在地上，要将十棵钉子支起，并且不能地。许多员工在参与这个游戏后留言说：这些钉子就像是一个团队；一个稳健的团队；离不开平衡与和谐。

    让员工们感受到成长的快乐，并不是由管理层来驱动，而是靠搜狐的“证明文化”。年仅 28 岁的搜狐副总裁王小川正得益于这种文化。几年前，他还只是搜狐的项目经理时，发现主流的搜索都是基于词库。那么，是否有一种基于网民互动而不断增加信息量的词库呢？比如，电脑会自动记住“李宇春”，增加在词库中。在与总裁张朝阳沟通后，王小川自己组建团队，购买办公用品，从清华大学招收学生。几个月后，搜狐的搜索开发产品“搜狗”问世，用非常少的服务器资源实现了海量搜索，而搜狐的音乐成功下载率也达到 98%。公司拥有了与百度竞争的“利器”。2006 年初，王小川用实力实现了自己的价值──升任搜狐副总裁。

    “互联网机会无数。搜狐鼓励员工用无限的可能来证明自己能够不断创造奇迹。”搜狐人力资源及行政总监张雪梅说。在目前的高管团队中，除了 CFO，其他全部是由内部员工提拔。但这并不意味公司在员工职业发展上“包办”，而是坚持将 80% 的资源投入到 20% 的重点员工身上。搜狐内部开设了“领航力”培训，结合搜狐的内部管理案例，帮助员工实现从专业技术人才向管理人才转型。

    对于更多直接从学校大门跨入搜狐的员工而言，在搜狐从业是他们职业生涯中的第一份工作。公司帮助他们树立职场价值观，这种价值观将推动搜狐文化不断深入。在公司内部，开设了“职场 ABCD”，ABCD 即 attitude（态度）、behavior（行为）、communication（沟通）、development（发展）。每个新进入公司的员工，都要进行为期一天的培训。搜狐希望向新员工传达这样一种观念：职场生存能力来自扎实勤奋的能力和勇于承担责任的勇气。

    在搜狐，你可以大胆展示自己的创意，公司绝不会无动于衷。在内部的论坛上，所有的人都可以用实名的方式提出自己的想法，或者就产品和技术在论坛上 PK。人力资源部门有两位专职员工每天将不同的意见提交给相关公司负责人，并且将最新的进展反馈给员工。搜狐规定，七到十个工作日之内必须就员工建议的可行性给予答复。如果员工认为想法不成熟，也可以采用匿名的方式，将意见发给指定的公司高管。每个月，公司都会对突出的创意进行表彰。“好的创意需要积极的回馈。”张雪梅说。

    在搜狐成长的七年间，公司每年都规划了不同的主题，推动公司文化的深入发展。2008 年将是搜狐的“奥运年”，公司成立了专门的奥运报道机构，同时在内部论坛上征集奥运项目。这将是搜狐跨部门协作能力的大练兵，将向“one team，one dream”（一个团队，一个梦想）的目标发起最后冲刺。

    作者：王亦丁