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沃尔玛缘何失意日本
 作者: William J. Holsten    时间: 2007年10月01日    来源: 财富中文网
 位置: 杂志>>第一百一十八期>>特写         
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沃尔玛在日本的投资超过了10亿美元,但它旗下的西友百货仍在顾客的冷漠和员工的不信任中苦苦挣扎。沃尔玛还能坚持下去吗?
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    沃尔玛在日本的投资超过了10亿美元,但它旗下的西友百货仍在顾客的冷漠和员工的不信任中苦苦挣扎。沃尔玛还能坚持下去吗?

    作者:William J. Holsten

    西友超级市场(Seiyu)在东京市区以北,距市区 90 分钟车程。在那里,文化真正交融的印记随处可见─对成本的高度关注代表着白手起家的沃尔玛美式作风,而摆在杜松叶和干冰块上的芥末绿色的汤菜和整条鲜鱼则体现了日式的独特需求。

    沃尔玛于 2005 年开始控股西友百货,并在常陆野牛久(Hitachino-Ushiku)的火车站旁开设了西友超级市场。常陆野牛久是一座“睡眠城”,在那里生活的居民大多是在东京上班的工薪族。这家超市是沃尔玛在日本市场实现盈利的重要努力之一。超市的建筑共分两层,面积约 13,470 平方米,还附带能容纳 1,000 辆汽车的室外停车场。商场内部的购物通道宽敞明亮,符合沃尔玛特有的标准。员工们使用手持扫描仪检查库存情况,并通过无线通讯技术与店内的沃尔玛计算机系统实现连接。店长齐藤勋(Isao Saito)一边自豪地指着店里的熟食柜台、步入式啤酒冷库和巨大的佛罗里达葡萄柚展示柜,一边说他的目标就是要成为日本近 400 家西友连锁店中的“一番”,也就是第一名。

    然而,一家店铺的业绩并不取决于成功的过去。事实上,在日本这个拥有 1.27 亿人口、国民人均收入水平位居世界前列的全球第二经济大国,沃尔玛正在为生存而战。这是一场输不起的战争,因为美国国内的零售市场几近饱和,沃尔玛的当务之急就是避免对美国市场的过渡依赖。此前,沃尔玛因经营不善已经从德国和韩国撤退;在中国和墨西哥,沃尔玛一帆风顺;在英国经营的 ASDA 超市业绩尚可。在日本,沃尔玛收购了 51% 的西友股份,并引进了自己的配送和电脑系统,总投资已经超过 10 亿美元。如果此时退出日本市场,沃尔玛公司打造可靠的国际策略的希望将化为泡影。“作为一家希望在全球范围内发展的公司,沃尔玛绝对不能忽视如此庞大的日本市场。”沃尔玛在日本的总负责人埃德•科洛杰斯基(Ed Kolodzieski)表示。

    沃尔玛进军日本市场,面临着来自两大阵线的压力:一方是日本,而另一方是美国。首先,在控股西友百货之前,沃尔玛曾于 2004 年说服西友管理层裁减了 25% 的总部员工,其中包括 1,500 名普通雇员和经理。如此大规模的裁员在日本十分罕见,影响了社会和谐。加之这次裁员是由外国人操纵,因此更增添了负面的效应。

    这次裁员的后果之一是使被裁员工和在职员工都产生了抵触情绪。他们经常在日本媒体上炮轰沃尔玛,说它妄图向日本移植美国的经营方式。虽然沃尔玛表现出灵活的态度,但吹毛求疵之声仍不绝于耳:沃尔玛取消配送中介操之过急;强制推行 24 小时营业难倒店长;销售来自中国等地的产品,降低日本人的品味和质量标准。“自从西友由沃尔玛管理以后,简直完全变成了另外一家商店。”《日经商业周刊》(Nikkei Business)在报道中引用一位店长的话说。“国产品牌食品的价格确实是降下来了,但高品质的商品却从货架上消失了,客人也不再光顾了。”

    持反对意见的人认为,问题的核心在于沃尔玛“天天平价”的模式在中国和墨西哥等零售市场欠发达的发展中国家也许可以大显身手,但在日本这样的国家却行不通,因为这里的顾客宁愿出高价购买高品质的特殊商品。“他们需要彻底改变策略,但已经为时过晚。”曾在西友工作 20 年的铃木忠之(Tadayuki Suzuki)说。铃木还在美林(Merrill Lynch)担任过零售业分析师,目前自己经营克莱奥零售咨询公司(Clio Research)。“他们完全错了。他们应该撤出日本,主打中国市场。”

    而日本国内的竞争对手,如永旺集团(Aeon)和 7-11 便利店的母公司 7&I 集团(Seven & I Holdings),可能也在给这种不满情绪煽风点火,企图趁火打劫,用跳楼价吞并西友。日本人口的老龄化开始逐渐放缓,也在一定程度上造成了零售市场的品牌过多。零售业的大规模整合正在进行当中,如永旺集团最近收购了法国零售商家乐福(Carrefour)在日本的 8 家店铺,还挤掉沃尔玛,一举夺得难以为继的大荣连锁超市(Daiei)的控股权。

    影响沃尔玛在日本施展抱负的第二重压力来自美国的股东,这些股东急切地盼望沃尔玛长期低迷的股票能够找到新的支撑。由于担心日本市场的运营成本过高,那些持反对意见的股东已经在美国发起一场运动,试图迫使沃尔玛从日本一走了之。华尔街的分析师也不再为沃尔玛擂鼓助威。“沃尔玛取得长期胜利的机会更多是在中国,而不是日本。”摩根士丹利在最近的一份报告中指出。该报告还认为,“除非沃尔玛能够真正做到把专长融合起来,否则没有理由认为它的收购是成功的。它在西友的投资可能又是一个 10 亿多美元的错误。”

    沃尔玛对日本市场的探寻始于 2002 年。当年晚些时候,沃尔玛收购了零售业 西友 的少量股份。随后,沃尔玛顾问团进驻日本,向日本管理层施加了一些影响。[沃尔顿家族成员、罗伯•沃尔顿(Rob Walton)的女婿格雷格•彭纳(Greg Penner)曾担任日本沃尔玛的首席财务官,目前他仍是西友集团的董事会成员。] 2005 年 12 月,沃尔玛决定成为大股东。但是还不到一年,公司的董事长木内正男(Masao Kiuchi)就辞职离任,所以直到最近几个月,沃尔玛才真正实现了全面控股。

    一个根本问题是,沃尔玛是否采取了正确的管理方式。大多数在日本取得成功的美国公司像麦当劳那样,都聘请了日本人出任公司高层,负责运营管理,并授予他们一定的自治权。而与此相反,沃尔玛依靠的是由英国人和加拿大人组成的外来团队。科洛杰斯基不会讲日语,他的事业起步于佛罗里达州的 Kash n' Karry 食品超市,并从店长一路做到主管经营的高级副总裁。在一个环保项目中,他结识了西友集团的管理人员并访问了日本。但是,他对日本的认识可谓是一张白纸。离开 Kash n' Karry 超市后,他又在大西洋中部几个州的地区级超市里干过几年。直到 2000 年,沃尔玛看中了他在超市方面的丰富经验,把他收于麾下。显然,他完全契合沃尔玛的文化,因为上任伊始他就被封为沃尔玛国际集团的首席运营官。

    现在,科洛杰斯基的直接上级是阿肯色州本顿维尔镇沃尔玛国际集团总部的沃尔玛副总裁麦道克(Michael Duke)。麦道克曾在联合百货(Federated Department Stores)和五月百货(May Department Stores)任职 23 年,同样缺乏重要的国际市场经验,但公司在日本的业务似乎是由他发号施令。外界和零售分析人士认为,沃尔玛有关日本的决策都集中在本顿维尔总部。“沃尔玛在国际运营中采取了高度集权控制。”康涅狄格州新迦南的客户成长伙伴有限公司(Customer Growth Partners,美国零售业顾问公司─译注)总裁克雷格•约翰森(Craig Johnson)说。而零售顾问铃木则更尖锐地指出:“科洛杰斯基的工作就是对本顿维尔惟命是从。”尽管沃尔玛公司拒绝让麦道克就此做出评论,但沃尔玛国际部的副总裁龚万仁(Wan Ling Martello)却坚持认为,公司在日本“拥有在正确领导下的正确团队”。

    不出所料,科洛杰斯基承认自己还处在学习阶段。在一个小时的采访中,他用不同的表达方式说了 20 多次“学习”。“在日本学习经商,”他说,“使我们懂得还有很多东西需要了解。”

    除了位于常陆野牛久的超市之外,沃尔玛还尝试了其他多种经营模式,如在首层销售食品的 Livin 多层百货商店和由众多专卖店环绕而成的大型商厦。西友百货的食品柜台以 Wakana 作为品牌,Wakana 的本意是指专做外卖食品的日本小店。科洛杰斯基说:“我们没有一个标准化的经营模式。”他表示,管理层不会指定说“这是沃尔玛的模式,这是沃尔玛的定价”。

    沃尔玛一直在向西友大规模注资。目前,西友在日本的 392 家店面中有 3/4 以上都装配了沃尔玛自主命名的店内电脑系统─“智能系统”(Smart System)。但这只是相对简单的一部分。公司还在 Misato 建立了一个美式配送中心,并在去年 8 月投入使用。中心配备了长达五英里的自动化传送带,可以在任何温度下处理任何商品。“我们可以运输冷冻食品、肉类、农产品、服装,还可以运输干货。”科洛杰斯基表示。这套设备与沃尔玛零售链(Wal-Mart's Retail Link)系统相连接,可以让总部和零售商实时“看到”商店里正在销售何种商品。

    铃木指出,由于公司的这套系统尚未与西友的系统完全结合,导致许多产品未能及时订货,货款也没能按时支付给供货商。科洛杰斯基不会对技术混乱发表评论,他只是说“万事开头难。做从未做过的事,总会伴随一个学习的过程。”但他也承认,沃尔玛目前尚处于将西友与公司全球采购系统相连接的初级阶段。沃尔玛建立该系统的目的是要在全球范围内搜寻质优价廉的商品,但这在日本可能不会奏效,因为这里的消费者对国产商品,尤其是国产食品,具有强烈的喜好。

    另外一项重要投资就是更新西友陈旧的店面。去年,沃尔玛重新装修了面积最小的 73 家店面,今年又计划对包括一些相对面积较大的店面在内的 70 多家商店进行改造。“这会带来一定的干扰。”科洛杰斯基说。“但也希望能学到很多东西。”

    所有上述投资映衬出经营上的亏损。虽然在 2006 年财务年度,连年惨淡经营的西友的可比店销售额实现了 0.6% 的增长,但公司仍旧亏损 4.795 亿美元。 摩根士丹利指出,即便西友尚未透露具体数字,但其 2007 年同一店面的收入已经出现了负增长。 “我们的管理模式是否成功?”科洛杰斯基问。“如果你看到我们的财务数字就会发现,我们的销售额正在增长,利润率也在提高。但是,我们的确还有很多需要完善的地方。我们所在的地方不是美国的哪个州,不能说`嗨,我们来了,我们已经尽了全力'。我们会再接再厉,争取做到比现在更好。”

    零售业专家将继续关注西友的销售额和利润数据,他们还将关注今年年底沃尔玛面对收购更多西友股份的机会必须做出的抉择。一旦沃尔玛拒绝增持,则会被视为“退烧”;而如果它增加了赌注,就等于发出一个要坚持到底的信号。日本政府允许“三角并购”的政策性变化─即沃尔玛股份可以用于协助西友对外并购─使公司参与合并与收购的可能性变得更加诱人。

    但是,沃尔玛要想取得成功,就必须克服关于它即将抛售的漫天谣言。“我们发现,有必要纠正在媒体上广为流传的一种说法,即沃尔玛决定要放弃日本市场。”科洛杰斯基带明显的焦虑说道。“我从没花过甚至一分钟的时间谈论过沃尔玛是否应该离开日本的问题。如果有人想知道是否有过`我们想离开日本吗'这样的讨论,我觉得我应该在场。”

    科洛杰斯基必须在多长时间之内让西友实现赢利?“我在本顿维尔的上级没有给我限定一个时间─到底是一年、两年,还是五年。”他说。“我曾经听(首席执行官)李斯阁(Lee Scott)坚定地承诺沃尔玛要留在日本市场。今年年初,麦道克又来到日本,向数千名员工阐述了西友对沃尔玛成功至关重要的原因。”

    所以,至少目前沃尔玛还将在这个动辄挨批的国家里继续履行缓慢而昂贵的学习进程。毫无疑问,沃尔玛具备坚持到底的技术手段和财务手段,然而更难的问题是如何与员工和顾客实现文化相容。铃木认为,尽管公司尝试了集会和所有其他美国式的做法,“员工们还是不信任沃尔玛,这是个非常严重的问题。”客户成长伙伴有限公司的约翰森补充说:“虽然沃尔玛还没有把事情搞得到不可收拾的地步,但他们仍然需要处理好与日本消费者的关系。这在发展过程中仍是重中之重。”

    译者:董昱




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