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控制力影响力带动力
 作者: 黄翔    时间: 2007年10月01日    来源: 财富中文网
 位置: 杂志>>第一百一十八期>>封面报道         
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事实上,李荣融并不需要演讲才能体现出震撼力,他的身份就能说明一切。他领导的国资委可以说是全球最大的股份持有者。
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    作者:黄翔

    第一次接触李荣融是在 2006 年的 10 月,当时亚洲公司治理协会(ACGA)与本刊合作在北京举行年会,国资委主任李荣融应邀做闭幕主题演讲。当时,会议已经进行了一整天,很多代表已面露倦色,包括我在内的很多人都以为,李主任的讲话会是一些礼节性的套话,不会涉及实质问题。但大家很快发现自己错了。李荣融一开场就直奔主题,毫不避讳中国国有企业治理中的那些关键而敏感的话题,与会者的情绪一下就被调动起来。在 20 分钟的演讲中,李荣融谈到了共产党员在公司治理中的角色,国企领导的薪酬水平,中央企业的进退原则,等等。他旗帜鲜明的立场,清晰的条理,生动的表述,对数字的准确记忆和恰当运用,都给听众传递出强大的震撼力。

    事实上,李荣融并不需要演讲才能体现出震撼力,他的身份就能说明一切。他领导的国务院国有资产监督管理委员会(以下简称“国资委”)可以说是全球最大的股份持有者─旗下的 157 家企业资产超过 1.5 万亿美元,2006 年,这些企业的主营收入达到 1 万多亿美元,上交税金占当年国家财政的四分之一。习惯上,人们把国资委监管的企业统称为中央企业,虽然同样是国家控股的银行和保险等大型金融企业不包括在内。这些中央企业大都占据事关国民经济命脉的重要行业和关键领域,而且企业规模通常都很大。在今年的《财富》世界 500 强排行榜中,中国内地共有 22 家企业上榜,中央企业占了 16 家。所以,如果说代表国家作为出资人的是国资委的话,那么作为国资委一把手的李荣融也就被很多人看成是“国有资产的大管家”。

    不过,2003 年李荣融上任时,这个大管家并不好当。一方面,由于缺乏现代企业制度和合理的治理结构,中国的国有企业一直步履维艰。许多大型国有企业虽然处于有利的市场地位,但也往往处于“靠天吃饭”的状况,战略和主业不明,用人、考核和激励机制缺失,财务和风险控制更是谈不上。另一方面,国有企业的监管和管理在全球范围内都是一个难题,可以借鉴的教训多于经验。同时,中央政府对国资委和李荣融本人都寄予了很高的期望。此前,李荣融曾经担任国家经贸委主任。根据一份公开的资料,国务院对李荣融曾经有过这样的评价:对基层情况和宏观经济情况比较熟悉。在国家投资重大基本建设、技改项目的稽查工作中敢抓敢管,取得较好成绩。组织领导和协调能力强,作风深入,注意调查研究。

    可喜的是,国资委成立四年多来,表现没有令人失望。在截止 2006 年的第一个三年任期考核中,中央企业资产总额平均每年增加 1.3 万亿元,销售收入平均每年增加 1.2 万亿元,实现利润平均每年增加 1,500 亿元,上交税金平均每年增加 1,000 亿元。1998 年,全国国有企业的总利润只有 525 亿元,而现在中央企业一个月的利润就超过 800 亿元。同时,在国有资产管理体制、企业经营机制、治理结构、中央企业的结构调整等方面都有长足的进步。不可否认,良好的宏观环境是近几年支撑中央企业增长的重要外部因素,但如果如此良好的发展态势归结为其受保护的地位,显然不符合事实。事实上,人们完全可以看到,政府对资产的控制正在逐步市场化,减持国有资产的步伐正在加速;中央企业失去了中央政府的补贴,国有企业的管理水平在不断改善;更多的企业需要通过竞争来避免被重组甚至倒闭的下场。

    国资委的崛起在海外引起了很大的反响。这一点恐怕连国资委自己都没有想到。很多商界和政界的要人纷纷前来拜访李荣融,有的是取经,有的是来探寻商机。但在李荣融的眼里,国资委未来三年的路更难走,尤其是如何为中央企业建立符合国情的现代企业制度,探索性非常强,没有先例可循。

    在接受本刊的采访中,李荣融总结了四年来国资委工作的成败得失,以及未来的重点。话题还涉及了他的领导风格、个人经历以及家庭生活,其中包括对体育的爱好。这是李荣融上任四年来首次接受境外商业媒体的独家专访。

    黄翔问:国资委成立四年多以来,中央企业在很多方面都取得了很大的进步。您认为其中的哪些进步是和国资委的努力分不开的?哪些方面没有达到预期的目标?

    李荣融答:从根本上说,近几年中央企业的变化是体制创新激发出来的活力。国有资产管理的体制是一个大问题,政府已经探索了很久,而国资委的成立标志国有资产管理体制和框架的建立,也就是说明确了“谁来管”这个问题。同时,在制度保障上基本实现了权利、义务和责任相统一;管资产与管人、管事相结合,出资人开始到位,保值增值责任开始层层落实。

    国资委成立以来,牢牢把握了出资人的定位,做了大量的工作。首先是建立一套落实责任的机制。如果说体制是外部大环境的话,机制就是解决企业的内部动力如何产生。对海外企业来说,机制是一个“不是问题的问题”,但对我们来说,也许包括一些发达国家的国有企业来说,确实是个问题。国有资产保值增值的概念中国很早就有,但一直没有落实,我们在媒体上经常可以看到国有资产流失和受侵害的事情发生。这里的核心问题就是责任,要搞企业就必须有人承担责任。国资委要把责任层层落实,不仅落实到各级领导,还要落实到职工。这是国资委建立后一项很重要的工作,也是一个很大的成绩。现在,中央企业负责人的责任意识已经大大增强。

    问:那么国资委是如何落实责任的?

    答:第一,我把中央企业的资产搞清楚,进行清产核资。不这样做,日后就有可能会出现责任人推卸责任的情况,比如把现在的问题说成是原来的问题。第二是明确主业,企业负责人要清楚出资人是要你做什么的,而不是“我想干什么就干什么”。第三就是定经营目标。国资委的经营目标不是“口对口,白说话”,而是要签订经营业绩责任书,而且跟责任人的薪酬和职务挂钩。所以,我认为在责任落实方面,我们做得是比较彻底的。国资委也严格兑现自己的承诺,业绩好、该奖励的奖励,业绩不行你就走人。你们也看到,国资委在全球进行了公开招聘,其中的一个目的就是人才储备。如果说现任的责任人不行,连续两年经营亏损,你要换他,你没有人才储备怎么行?当这些企业责任人看到我们是动真的,他们也就必须认真干了。

    所以,中央企业这几年的成就,一个很重要的因素就是企业责任人的责任意识大大增强了。当然,中央企业的成就还有很多因素。比如,宏观环境好,国际环境也有利,企业自身的努力,等等。但外部环境只是一方面。以往的大环境也有不错的时候,当时的企业为什么没有抓住机遇呢?所以,有责任感和没责任感的结果是大不一样的。

    要说不太满意的地方,一个是“企业办社会”这件事解决得慢了点,现在好多医院、学校,甚至包括一些公安,仍然是由国有企业在“挑”,分散企业的不少精力,每年花的钱也不少,将近 500 亿元。第二个就是劣势企业的退出还不够快。按照市场经济的规律,优胜劣汰,不行的就应该淘汰,但我们淘汰的步伐还不够快,造成的结果就是第三个不太满意,即国有经济布局结构的调整进行得不够快,应该退出的没退出,应该进的没有进。当然,与过去相比,步伐应该说也不算慢,但对于这样一个好的市场环境条件,我认为还是不够快。

    问:退出不够快的最主要原因是什么呢?

    答:最主要的原因就是稳定。我想应该坚持稳定为前提。如果影响了稳定,步伐可以慢一点;环境好的话,可以快一点。

    问:您刚才提到了全球招聘,我想知道什么时候可以看到来自西方的高管?

    答:现在招聘的高管中有两位是从新加坡来的,四位是从香港来的。没有来自“西方”的,原因是我们现在有一个缺陷,就是经营班子和董事会班子对中文的依赖很大,中文是工作语言,这样就限制了很大一部分人的竞聘。从报考情况来看,西方人不少,包括《财富》500 强的中高级管理人员,只是由于语言问题没有竞争上。今年有一位美国人可能有希望上岗,他的中文比较好。今后,我想随中央企业高管人员的结构和素质的转变,年轻人慢慢也上来了,选择的范围会逐步拓宽。

    问:谢谢。在公司法人治理结构完善方面,国资委选择了中外运集团进行外部董事担任董事长的试点,请问效果怎么样?

    答:我们试了 19 户,你们就盯上这 1 户。我说是外行看热闹,内行看门道,你们的眼睛很厉害。国有企业原来也有董事会,但董事会、经理层和党委高度重合,很不规范,也发挥不了作用。所以,这次试点的目的,就是把决策、执行、监督分开,各自的责任要明确,决策要比原来更科学,执行比原来效率更高,监督更有效。外派的董事长最大的好处是维护出资人的意识很强,对“内部人控制”的制衡很有效。而且,外派董事长不会像过去的国有企业那样,去干总经理的活儿,所以现在总经理的作用也发挥得比较好。这一点,中外运的试点效果非常好,国资委接下来要推进这个模式。

    我们原来的概念是董事长比总经理要高,就是中国企业的“一把手”概念,似乎应该是董事长说了算,但在法人治理结构当中不存在这样的概念。决策是董事会决策,不是董事长决策,董事长是其中的一票,他的职责是要组织好决策和沟通。总经理是执行的最高首长,是个人负责制。此外,我们还有专门的监督委员会,是监督职能的最高权威。所以这样的治理结构下不存在某个“一把手”,但要破掉这个概念很不容易。比如,我们希望有些能干的人当总经理,但他说更愿意当董事长,而我们希望董事长最好由外部人选担任。

    问:从 2007 年开始,中央企业进入第二个业绩考核任期。国资委面临三个目标,建立现代企业制度、调整企业布局和增强企业核心竞争力,您认为哪个任务最为艰巨?

    答:三个任务都不轻松,但建立现代企业制度更困难,因为探索性更强。在后两个问题上,国际上是有共识的,没有什么分歧,也谈不上什么“中国特色”,唯独在现代企业制度上差异很大。应该说,我们国家早就意识到了这个问题,所以提出了国有企业改革的方向是建立现代企业制度。但难就难在它最具中国特色,你无法回避。首先,共产党在企业中、在法人治理结构当中应该是什么地位?职工代表应该有什么地位?我认为,不管是谁执政,如果执政党的党员在所有岗位上都很优秀的话,我想所有的选民都会接受的。中国共产党的一个很重要的概念就是,无论在哪个岗位上,只要你是党员,你都应该发挥先锋模范作用。而实践当中也是如此。比如遇到了难事,救灾之类的,共产党员都会冲在前面。所以我们提出要把共产党的先进性转化成企业的竞争力。我相信,这个在企业里是能够体现出来的,不少外资也接受这一做法。比如,日本的日产与我们的东风成立了合资公司,章程里就把共产党的地位写进去,同时保证编制和预算。为什么外方愿意这么做呢?因为生产线上的优秀工人就是共产党员。一开始,外方发现干活很好的人胸前都有块红的小牌子─共产党员,他们弄不懂,后来搞清楚了,党员上班要标明“我是党员”,这就意味“其他的人可以向我看齐”。所以在东风日产,你真正要找优秀的工人,就找戴红牌子的人。一汽集团也是如此。“非党员”干活的数据可以不公布,党员的则必须公布,党员的带动作用非常突出。国资委要努力把这一点揉到企业的治理结构当中,即把党组织的政治优势转变成企业的竞争优势。这是中国特色中很强烈的一部分。

    另外,怎么把职工的积极性调动起来,并在法人治理结构中体现出来?我们设立了职工董事的职位,由职工代表大会选举产生。在这次试点企业董事会的述职中,职工董事讲得很好。他说我首先是董事,首先要维护股东的利益。第二我是职工董事,所以还要维护职工的利益。要把股东利益和职工利益结合起来。所以有些事需要和职工沟通,然后带到董事会来;董事会决策的事他带回去与职工沟通,大家共同来完成这个任务。

    所以,三项任务中我感觉最难的就是现代企业制度,因为这项任务的中国特色太强烈了,所以将来形成的公司治理结构,我想一定是有中国特色的公司治理结构。

    问:那么在建立现代企业制度方面,您觉得哪些是汲取了国外国有企业管理的经验和教训?

    答:这是一个积累的过程。在国资委成立之前,我们就很关注东欧的国有企业改革情况,包括德国如何改造东德地区的国有企业,过去我差不多每两三年就要去一次,看看那里的进展。对于俄罗斯解体以后国有企业的变化,我们也一直非常重视。这些铺垫为国资委成立后开展工作打下了比较好的基础。东欧国有企业改革的教训比较多,我认为很大一个问题是步伐太快。改革需要有个过程,人民要有一个接受的过程,政府对市场也有一个认识过程,认识不清,容易走错方向。

    国资委成立以后,汲取经验比较多的是从新加坡财政部全资的淡马锡。其中一个关键是解决了一个我们原来不太清楚的问题,即公司治理结构。淡马锡下属 120 多个企业,无一亏损。我第一次和淡马锡方面的接触是陪当时的朱金容基总理访问新加坡。我后来邀请他们到北京来做深入的交流。在公司治理结构方面,国资委成立之后解决的第一个问题就是政企分开,政企合在一起,企业搞不好。第二个就是政资分开,这是从本届政府开始做的,成立国资委就是实现这个意图。政府的社会公共管理职能与出资人的职能必须分开。我感觉在这方面,淡马锡做得比较好。如果没有这个层次,很难实现政府不干预企业。而现在政府要干预企业很难,因为有董事会挡。政府可以委派董事长,但你这个意图只能通过你的董事来表达。最后的决策还是要通过董事会少数服从多数来决策。在过去,政府干预企业太容易了,企业负责人不听话就把你换位子了。所以我的一个观点是,如果说原来国有企业没有搞好要究其原因的话,政府要承担这部分责任。

    归纳起来,权利、义务和责任要相统一,管资产与管人、管事要相结合。这一点,淡马锡集中管理的经验和思路很重要。通俗地说,就是谁管资产谁管人,谁管资产谁管事。如果你叫我管资产,而人和事不是我管,我就很难负起责任。回顾四年的历程可以发现,当时的决定是正确的。过去,我们对于国有企业改革的方向是清楚的,但看不清楚具体的路。而淡马锡的路是清晰的,对于我们实施改革很有帮助。

    如果我们再回过头来看教训的话,对于德国企业改革的教训,我认为它起点太高,标准太高,代价太大,没有考虑好社会的接受能力,比如下岗失业的问题到现在都没有很好解决。我们的国有企业改革中,已经安置和实现再就业的有近 1,600 万人,而我们 10 年花的钱只相当于德国一年花的钱。

    国资委成立以后,国家没有出台任何对于国有企业的优惠政策,业绩完全是在市场竞争的条件下干出来的。中央企业的进步也改变了人们的认识,海外首先提出了“新国企”的概念。国外的政、商界要人都来这里了解,中国国有企业的进步是怎么发生的?我想这也算是国资委的一点功劳吧。原来有的人说,国有企业不可能搞好,非私有化不可,现在有人相信了,至少相信国有企业也有搞好的可能性。我们自己的信心也更足了。

    问:您刚才提到国外的政商要人访问国资委。我看到你曾经接待了比尔.盖茨。我想知道你们谈了些什么?

    答:这些来宾好像都有一个共同的问题:你怎么管理这么多的资产,而且所跨的行业这么多,都觉得有些不可想象。来之前,他们也知道中国国有企业十分庞大,但听了我的介绍之后,还是感到很惊讶,没想到中国中央企业的规模这么大。反过来,我对比尔.盖茨说,我要向你学习。因为迄今为止,中国还没有一位企业家像他那么有影响力。他的影响力是全球的,而且深入到人们的生活当中。中国也希望培养出一批像他这么优秀的企业家。另外,盖茨很关心正版软件的问题,我告诉他,我对中央企业的要求,第一是依法经营。第二是首先使用正版软件,而且我们软件的使用量也挺大。中央企业做什么生意都要走正道。第三是成为社会的一个好公民。我们对中央企业要求很明确,所以他用不表示怀疑。我告诉盖茨,中央提出来要构建和谐社会,同时还希望构建和谐世界。中央企业应该成为一个很重要的力量。盖茨也很谦虚,我认为他这样一个企业搞到这样很不容易,他也认为有很多东西要向中国企业学习,而且希望进一步加强合作。

    问:从您的履历看,您当过工人。这个经历对于您现在的管理工作产生过哪些影响?

    答:我是 1968 年大学毕业的,在江苏省无锡油泵油嘴厂当工人。当时有些人不愿意去当工人,因为在毛泽东时代,大学毕业生要接受工人、贫下中农再教育,但我感到获益匪浅。比如,我现在讲话时官话很少,是因为我能把官话变成自己的话,是别人能够听得懂的话。

    五年的工人经历还告诉我,职工是无辜的,因为他是跟企业领导跑的。一个企业领导一旦决策失误,企业垮台,吃亏的首先是工人。在现有的情况下,员工失业对家庭是一个灾难性的打击。所以我往往以这样的心情来告诫企业负责人,要把你的职工养好,你看这群人,你做决策时就应该慎重。另外,我不愿意说假话。我的工作首先是要把实际情况搞清楚,不能只听汇报,只有掌握了实情,才有条件去实干,才能取得实效。所以我不管走到哪个岗位,不管时间有多长,哪怕只有一两年的时间,我都可以无愧地说,那里留下了我的脚印,我绝对不会像流水一样走过。

    在我作为大学毕业生当工人的时候,我也干过很多岗位,有些岗位连工人都不愿意干,但我毫无怨言。因为我相信,每一个岗位都有无穷的知识,都是人生的积累。我今天能被派到这个岗位来,很重要的是得益于我的这个基础,就是做事比较实。而且我相信,无论做任何事情,诚实都不会吃亏。我今天当了官,我也不能让老实人吃亏,所以我一上任就要搞竞争上岗。我们搞的竞争上岗,有 103 个中央企业的高级管理职位面向全社会招聘。这批人中属于我们后备干部的,有7人,其余全部是社会上招聘来的。如果不搞竞争,这些人不知道走多少后门才能升到这个层次。现在媒体上揭露的买官和卖官行为,主要的原因就是这些人无视老百姓的利益。这些人一旦上台第一天就要捞钱,要把付出的钱捞回来。这样一来,有才华的人就出不来。所以在中央企业里,你有才华,我们绝对不会埋没你,而且体现在薪酬上。在这方面,国资委成立后把中央企业的薪酬标准基本统一了,所以很多人都很支持和赞赏。以往中央企业领导人的薪酬标准都是自己定的,没有人管。有的人觉悟很高,不好意思给自己加薪,管三、四十万职工队伍的总经理,年薪只有6万元。这样做的结果是留不住人才。现在中央企业主要负责人薪酬最高的是在香港的中央企业,一年的收入大概有 100 多万港币。薪酬解决了,积极性也就高了。中远公司在澳大利亚的总经理对我说,他以前总感觉是国家欠他,别人拿了上百万,他就拿几万,还得拼死拼活工作。现在他说自己的感觉是欠国家的,起码要对得起自己的薪酬。

    从我个人来说,我的人生已经挺满足了。从初中到大学念完,我一直是靠助学金生活的,是国家培养我成才的。

    问:初中学校就有助学金?

    答:是的。因为从小足球踢得不错,初中以后学校还要留我,但家里比较贫困,所以学校给我助学金比较早。像我们这一类的人,没有邓小平的改革开放政策,也不可能到这个大舞台上来。今天你到了大舞台,你就要想到更多的一批人,让他们展现自己的才华。

    问:国资委做出了业绩,中央是不是也有一些奖励?

    答:奖励主要是精神上的。有人说,在证监会、银监会、保监会和国资委中,我们的收入最少,因为我们是按公务员的待遇。我的想法是,国资委是一个新成立的部委,不能工作没做,就先把薪酬水平提起来。我现在一个月全部的收入差不多是 1 万元。我的观点是,无论是哪个社会,都会有一层人是要为社会作贡献,不能讲待遇,钱够用就行。我的孩子已经长大了,也没有什么负担。当然,在国家法律政策允许的范围内,我还是要努力提高国资委职工的待遇。另外,在生活上我也尽可能为职工进行改善,比如把我们的午餐搞得比较丰富,实现科学用餐,现在的早餐也不错。

    问:最后一个问题,国资委下一步工作的重点是什么?

    答:我们对中央企业的要求是很明确的,就是发挥控制力、影响力和带动力。我们希望到 2010 年,能诞生 30 到 50 家有国际竞争力的大企业。其中的一个参照就是进入你们杂志编制的《财富》世界 500 强排行榜。目前上榜的中国内地公司有 22 家,其中中央企业有 16 家,在榜上所占的比例还不大。当然,我们首先要求企业要做强,在强的基础上大不可怕,如果大而不强就很可怕。中石油和国家电网这些公司都有上百万职工,一旦出现问题影响会很大。另一个重点就是该退出的要坚决退出。我们的目标是到 2010 年将中央企业的数量压缩到 80~100 家。这一目标没有变化。

    还有一点,我希望能消除国外的一些顾虑,比如中国威胁论。大企业应该是很有规范的,因为它有很重要的社会责任。所以我们也教育中央企业,走出去要树立良好的形象。海外对我们有些误会,觉得中央企业就是政府控制的企业。实际上,中央企业有很多上市公司,在内地市场上市的有 201 家,香港有 68 家,在美国有 14 家,主要资产在上市公司,只有在集团这个层次上是独资的。集团的功能已经演变成控股公司和投资公司的职能。我认为中央企业的市场化程度已经很高了。这个误会不消除,就会产生不好的影响。比如中海油收购美国优尼科公司的问题。中海油是市场化程度最高的中央企业,它所有的资产都上市了,是个完完全全的公众公司。海外要我们加快市场化步伐,但恰恰把中国的公众公司一棍子打下去了,我说我都不知道往哪里走了。所以,国资委也要加强这方面的工作,让世界对中国的大企业有一个更全面和正面的了解。既然中国欢迎《财富》世界 500 强公司到中国来,那么我们也希望世界能相信中国的大企业也是可信赖的伙伴。何谓中央企业?

    中央企业是指属于国资委监管范围的非金融类中央所属企业,国资委代表国家履行出资人的职责。中央企业目前有 157 家,大多处于事关国民经济命脉的重要行业和关键领域,承担中国几乎全部的原油、天然气和乙烯生产、绝大部分的电信服务、航空航天、发电供电、民航和水上运输、船舶和汽车制造,以及高附加值的钢材生产。2006 年,中央企业的资产规模超过了 12 万亿元,全年上交税金约一万亿元,占国家财政的四分之一。

    李荣融的一天

    李荣融每天早上 6:40 起床,7:40 离家上班,下班通常是在晚上 18:30,每天工作近 11 个小时。批阅文件和开会是他一天中重要的工作。在过去的一年里,李荣融批复了 4,166 份文件,平均每个工作日 27 份文件。据国资委的人说,国资委的会不多,持续时间也不长。但李荣融说“开一小时的会,我至少要花 6 个小时来准备,目的就是不让参会的人失望”。另外,李荣融每年大约有两个月时间用于出差。

    工作之余,李荣融主要是阅读书报,上网浏览新闻,以及剪报,看到报纸上有用的内容就剪下来,加上标题保留起来,“讲话的时候用一用效果很好”。他的另一爱好是聊天。他认为和不同的人聊天很长知识。李荣融原来的一个司机和他讲过一件事,说现在的年轻人卖冰棍跟以前守在某家电影院门前卖冰棒的老太太不一样。年轻人会先去买张报纸,把好看的电影的放映场次搞清楚,然后一家一家按照顺序去卖,电影开场前他到,电影开场了他就跑到下一个电影院去卖,所以老太太卖冰棒,一天只卖一箱,小伙子能卖 6 箱。之后,李荣融经常在开会时将计划经济比喻成老太太,市场经济的代表就是那个小伙子。节假日,李荣融会去市场转一转,了解行情和物资供应,还有居民的消费信心。他说,中央企业在这方面的责任很大,需要密切掌握经济和社会的动态。

    李荣融有时也看电视,除了新闻,主要是看体育比赛。他小时候受过足球的专业训练,踢球获得的奖学金帮助他完成了中学和大学学业,所以对足球的爱好一直保持至今。可以理解,在和记者谈起中国足球时,他难免伤心。对体育的爱好,在李荣融的领导方式上也有所体现。比如,他最出名的一句话就是“不在状态就换人”。在他看来, 一个球员在场上晃荡,做教练一眼就能看出来。有些国企老总已经不在状态,如果不把他换下来,他不但不把球往前踢,还会往自己门里踢。他有时还这样告诫企业老总:真正优秀的选手一是自己少失误,二是要抓住对手的失误,哪怕是抓住一次,也许你就胜利了,这就是足球中的 1:0。




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@关子临: 自信也许会压倒聪明,演技的好坏也许会压倒脑力的强弱,好领导就是循循善诱的人,不独裁,而有见地,能让人心悦诚服。    参加讨论>>
@DuoDuopa:彼得原理,是美国学者劳伦斯彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论:在各种组织中,由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔,因而雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。    参加讨论>>
@Bruce的森林:正念,应该可以解释为专注当下的事情,而不去想过去这件事是怎么做的,这件事将来会怎样。一方面,这种理念可以帮助员工排除杂念,把注意力集中在工作本身,减少压力,提高创造力。另一方面,这不失为提高员工工作效率的好方法。可能后者是各大BOSS们更看重的吧。    参加讨论>>


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